Анализ заинтересованных сторон

Анализ заинтересованных сторон

Организации взаимодействуют со многими заинтересованными сторонами: клиентами, сотрудниками, владельцами, поставщиками, банками, общественностью, партнерами, правительственными учреждениями и многими другими. Чтобы оставаться полностью работоспособным предприятием желательно время от времени проводить целевой анализ всех заинтересованных сторон.

Группа заинтересованных сторон определяется как любая группа лиц или организаций, которые затронуты деятельностью компании и / или пытаются влиять на них. Отношения с этими группами и их поведение в конечном итоге определяют целевой успех компании.

Анализ взаимоотношений с заинтересованными сторонами формирует основу для оптимизированного взаимодействия с референтными группами, расставляя приоритеты и обращаясь к ним с помощью конкретных стратегий.

Требования и ожидания заинтересованных сторон

На первом этапе следует упомянуть все группы и описать их наиболее подробно. Должно быть показано, какие ожидания и требования у соответствующих групп возникают в отношении компании и какие существуют возможности влияния (в обоих направлениях). Для этого первого обзора обычно достаточно использовать информацию из внутренних источников. 

В этом контексте следует также изучить вопрос о том, следует ли разделить некоторые группы более детально. Например, может возникнуть необходимость отдельно рассмотреть группу «ключевые сотрудники».

Значение заинтересованных сторон для компании

Описанные референтные группы могут быть классифицированы в матрицу релевантности в соответствии с возможностями взаимного влияния. Эта матрица показывает следующую информацию:

  • Влияние референтной группы на компанию;
  • Власть: способность референтной группы отстаивать свои идеи;
  • Легитимизация: восприятие того, что цели и действия контрольной группы желательны или уместны в преобладающей системе норм и ценностей;
  • Срочность: требования референтной группы должны удовлетворяться быстро (критически важно с точки зрения времени), и они имеют большое значение для компании (критически важно с точки зрения содержания).

Для каждого из четырех полей матрицы должны быть определены стратегии, вытекающие из значения соответствующих референтных групп для компании.

Обозначения референтных групп

Плеймейкер

Отношения с этими референтными группами должны иметь наивысший приоритет, так как они могут сильно влиять на компанию с одной стороны, но также дают самой компании возможности влиять на нее с другой стороны. Поэтому рекомендуется интенсивное общение на высоком уровне. Примером плеймейкера могут быть члены семьи владельца в семейном бизнесе.

Джокер

Эти референтные группы имеют большую власть над компанией, но почти не подвержены влиянию. Поэтому цель взаимодействия должна заключаться в том, чтобы привлечь эти группы ближе к компании для контроля их влияния. В качестве примера можно привести правительства, которые могут оказать непосредственное влияние на экономическую активность, особенно в авторитарных государствах. Долгосрочные отношения и хорошее общение часто могут значительно укрепить позиции компании в стране.

Маргинальные фигуры

Помимо определенного количества непрерывных наблюдений, эти контрольные группы не требуют каких-либо действий, потому что они не влияют на компанию и не могут быть подвержены влиянию компании. Однако отдельные референтные группы могут получить влияние через изменения в окружающей обстановке или объединить усилия с другими, чтобы сформировать коалиции и таким образом расширить свое влияние на компанию.

Работа с наиболее важными заинтересованными сторонами

Требования и ожидания отдельных групп плеймейкеров или джокеров должны быть определены более точно. В дополнение к корпоративной информации, это часто требует прямого контакта с заинтересованными сторонами. Для каждой из этих референтных групп необходимо описать как их ожидания могут быть наилучшим образом удовлетворены. Это часто приводит к изменению стратегии компании. 


Методология сбора информации

Анализ компании

Анализ структуры промышленности (Пять Сил) по Майклу Портеру

Матрица стратегического планирования BCG (Boston Consulting Group)

Сценарии будущего развития как инструмент инновационной стратегии

Управление бизнес-процессами (УБП)

Макроэкономический анализ

Сравнительный анализ (бенчмаркинг)

Анализ конкурентов

Анализ клиентов и товаров

Анализ отрасли

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

  Пролистать наверх