Матрица стратегического планирования BCG (Boston Consulting Group)

Оглавление:

Вряд ли какой-либо инструмент стратегического управления описывался так часто, как матрица BCG. Эта статья не только объясняет применение инструмента в разработке стратегии, но также рассматривает основные концепции и дает критические замечания этой модели.

Описание

Матрица BCG — это инструмент стратегического планирования, который служит для анализа, оценки и согласования стратегических бизнес-единиц с учетом бизнес-приоритетов в общем бизнес-портфеле.

Стратегически значимые бизнес-единицы оцениваются на основе критериев оценки роста рынка и относительной доли рынка (по сравнению с крупнейшим конкурентом).

Данная концепция дает информацию о том, достаточно ли существующего набора бизнес-направлений для обеспечения долгосрочного успеха компании или следует начать инвестировать в существующие / новые направления. Таким образом, анализ портфеля обеспечивает основу для определения приоритетов и распределения ресурсов, в частности, для перевода средств между бизнес-единицами для финансирования проектов роста с добавленной стоимостью.

Применение концепции жизненного цикла отрасли и кривой опыта

Концепция портфеля BCG структурирует стратегические бизнес-единицы с точки зрения роста рынка ключевых переменных (внешнее измерение) и доли рынка (внутреннее измерение).

Концепция кривой опыта гласит, что с каждым удвоением совокупного объема производства реальные удельные затраты потенциально снижаются на 20-30%. В результате, самая низкая удельная стоимость может быть реализована компанией с самой большой долей рынка. Таким образом, доля рынка является решающим фактором в определении конкурентоспособности.

Основываясь на концепции жизненного цикла компаний, предполагается, что рынки в идеале проходят через четыре этапа.

Классификация стратегических бизнес-единиц

Стратегические бизнес-единицы обычно располагаются в матрице из четырех полей. В результате портфель роста рынка / доли рынка выделяет четыре типа стратегических бизнес-единиц, которым даются соответствующие рекомендации (стандартные стратегии).

Знак вопроса (дикие кошки)

Вопросительные знаки характеризуются низкой относительной долей на быстрорастущем рынке. Новое направление находится на начальном этапе роста и подвержено как значительным возможностям, так и значительным рискам. Генерируемый денежный поток нового направления недостаточен для финансирования требуемого роста. В будущем могут стать звездами или дохлыми собаками.

Звезда

Звезды находятся в фазе роста и характеризуются высокой относительной долей рынка и высоким потенциалом роста. У них высокий спрос на финансовые ресурсы, которые они в значительной степени покрывают сами. В качестве стандартной стратегии рекомендуется инвестировать в эту область для сохранения или увеличения относительной доли рынка.

Дойные коровы

Дойные коровы — это бизнес-единицы с высокой долей на зрелом рынке с низкими темпами роста. Из-за своего выгодного положения дойные коровы создают излишки денежных средств.

Дохлые собаки

Дохлые собаки — это рыночные единицы, работающие на медленно растущих или стагнирующих рынках. Из-за неблагоприятного положения с расходами они обычно генерируют отрицательный денежный поток и не способствуют успеху компании. Соответственно, от них нужно избавляться в первую очередь.

Стратегия

После того, как компания классифицировала стратегические бизнес-единицы в матрице, она проверяет сбалансирован ли портфель и есть ли необходимость в дополнительных действиях. В этом случае каждому соответствующему стратегическому бизнес-подразделению назначаются соответствующие методы и необходимые ресурсы.

Стратегические меры должны планироваться таким образом, чтобы можно было достичь сбалансированного денежного потока между бизнес-единицами, то есть средства для молодых и высокорисковых бизнес-единиц должны генерироваться исключительно зрелыми бизнес-единицами с низким уровнем риска.

Итоговая оценка

Портфельная матрица BCG является стандартным инструментом стратегического управления. Данный метод позволяет сбалансировать различные варианты портфеля и характеризуется простым и прозрачным представлением корпоративной структуры. Это идеальная стратегическая модель с точки зрения стратегического направления компании, обеспечивающая отправные точки для планирования инвестиций и роста, а также финансового планирования и управления.

Следует критически отметить, что оценка стратегических бизнес-единиц ограничивается только двумя критериями принятия решения (доля рынка и рост) и, что возможные синергетические взаимодействия направлений не принимаются во внимание.

Другим предметом критики является сопоставление матрицы только из четырех полей и неточное разделение осей на «высокие» и «низкие», которые затрудняют точное разграничение рынка и, следовательно, разработку соответствующей стратегии для соответствующей стратегической бизнес-единицы. Из-за высокого уровня агрегации и ограничения двумя критериями матрица BCG должна использоваться с большой осторожностью!