Анализ структуры промышленности (Пять Сил) по Майклу Портеру

Анализ структуры промышленности (Пять Сил) по Майклу Портеру

Пять Сил Портера являются классической методикой в ​​стратегическом управлении компаниями. В этой статье мы не только обсудим базовую модель, но и покажем, как ее можно использовать на практике.

Модель Портера основана на подходе промышленной экономики. Она предполагает, что привлекательность отрасли для компании определяется структурой рынка. Чтобы определить привлекательность отрасли, необходимо рассмотреть следующие пять компонентов структуры отрасли, так называемые «пять сил»:

  • рыночная власть поставщиков, 
  • рыночная власть клиентов, 
  • угроза появления новых конкурентов, 
  • угроза замены продуктов, 
  • интенсивность конкуренции.

Торговая власть поставщиков

Торговая сила поставщиков определяет, насколько они могут отстаивать свои интересы в деловых отношениях с компанией. Высокая переговорная сила обычно означает, что они могут либо требовать более высоких цен, либо предлагать худшее качество по той же цене. Поскольку это отрицательно сказывается на потенциале прибыли компании, то отрасль тем привлекательнее, чем ниже рыночные позиции поставщиков.

Индикаторы высокой переговорной силы поставщиков

  • Высокая дифференциация в продуктах поставщиков;
  • Низкое присутствие заменителей;
  • Высокие конверсионные затраты для клиента в случае смены поставщика;
  • Объем закупок у поставщика составляет лишь небольшую часть его общего оборота;
  • Высокая концентрация поставщиков: олигополистическая (или даже монополистическая) структура рынка среди поставщиков оставляет компании мало альтернатив и поддерживает высокие цены.

Торговая сила клиентов

Как и в случае с поставщиками рыночная сила клиентов определяет насколько они могут отстаивать свои интересы в деловых отношениях с компанией. Высокая рыночная сила клиентов обычно приводит к снижению цен или необходимости повышения качества по той же цене. Такое поведение оказывает негативное влияние на прогноз прибыли компании.

Индикаторы высокой переговорной силы клиентов

  • Небольшая разница в продуктах компании и ее конкурентов, например, в случае товаров массового производства;
  • Низкие конверсионные расходы для клиента в случае смены поставщика;
  • Высокая доступность заменителей: клиенты имеют достаточные знания об альтернативных поставщиках или исходных материалах;
  • Высокая значимость соответствующих продаж, т.е. объем покупок клиента составляет большую часть общего торгового оборота предприятия;
  • Высокая концентрация клиентов: олигополистическая (или даже монополистическая) структура рынка среди клиентов оставляет компании мало альтернативных возможностей сбыта;
  • Высокий риск обратной интеграции: клиент может угрожать начать выпускать аналогичные продукты.

Угроза появления новых конкурентов

Выход на рынок новых конкурентов обычно приводит к усилению ценового давления. Соотношение спроса и предложения становится менее благоприятным, что снижает привлекательность отрасли. 

Риск появления новых конкурентов на рынке зависит от уровня барьеров для входа на рынок. Более высокие барьеры означают более безопасную позицию для существующих игроков.

Типичные барьеры входа на рынок

  • Экономия на масштабе: новые конкуренты, как правило, начинают с более низких объемов продаж, чем действующие;
  • Абсолютные ценовые преимущества: кривая обучения на основе защищенных (запатентованных) продуктов, доступ к необходимым ресурсам (например, сырью);
  • Дифференциация продуктов часто повышает лояльность клиентов, затрудняя появление новых конкурентов;
  • Требования к капиталу: высокая потребность в инвестициях, например, для исследований и разработок, производственных мощностей, инфраструктуры или маркетинга позволяет только финансово сильным компаниям выходить на рынок. -Доступ к каналам дистрибуции;
  • Влияние государства: государственные ограничения, условия и положения, а также субсидии могут затруднить выход на рынок.

Угроза замены продукции

Под заменяющими продуктами понимаются заменители (аналогичные товары) в более широком смысле, то есть продукты, которые, хотя и удовлетворяют аналогичным потребностям клиентов, в настоящее время воспринимаются клиентами по-другому, относятся к другим группам или распространяются в других регионах. Такие продукты-заменители отрицательно влияют на привлекательность отрасли, так как клиенты могут переключаться на эти продукты по мере необходимости.

Факторы, влияющие на угрозу замены продукции

  • Соотношение цена / качество заменяющих продуктов по сравнению с собственными продуктами;
  • Расходы на перенастройку для клиентов при переходе на поставщика заменяющего продукта;
  • Отношение клиентов к заменяющим продуктам.

Интенсивность конкуренции в отрасли

Наконец, пятое – интенсивность конкуренции (которую Портер называет соперничеством между конкурентами). Высокий уровень конкуренции проявляется либо в ценовой конкуренции (конкуренты снижают цены), либо в конкурентной борьбе за производительность (конкуренты соперничают друг с другом с точки зрения качества продукции и предлагаемых дополнительных услуг, тем самым увеличивая затраты). Обе формы конкуренции оказывают негативное влияние на прогноз прибыли и, следовательно, на привлекательность рынка.

Важными факторами, влияющими на степень конкурентоспособности в отрасли, являются

  • Количество конкурентов: большое количество конкурентов приводит к высокому конкурентному давлению. Согласно макроэкономической теории большое количество конкурентов приводит к почти предельным издержкам и низкой прибыли;
  • Рост промышленности: в быстрорастущих отраслях конкуренция зачастую ниже, чем в медленнорастущих или даже сокращающихся отраслях;
  • Избыточная производственная мощность: если мощности существенно превышают спрос, поставщики будут стремиться достичь высокой загрузки производственных емкостей. Это приводит к ценовому давлению и, следовательно, снижению привлекательности отрасли;
  • Доля постоянных затрат в общих издержках: при высокой доле постоянных затрат существует сильный стимул для достижения высокого уровня продаж, чтобы покрыть хотя бы часть постоянных затрат.

Методология сбора информации

Анализ компании

Матрица стратегического планирования BCG (Boston Consulting Group)

Сценарии будущего развития как инструмент инновационной стратегии

Управление бизнес-процессами (УБП)

Макроэкономический анализ

Анализ заинтересованных сторон

Сравнительный анализ (бенчмаркинг)

Анализ конкурентов

Анализ клиентов и товаров

Анализ отрасли

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Пролистать наверх