Проектирование организационной структуры компании

Проектирование организационной структуры организации

В этой статье представлены параметры, с помощью которых может быть спроектирована организация, и объяснены критерии, по которым можно провести итоговую оценку. Кроме того, рассматриваются три основных типа организационной структуры.

Поскольку стратегия и организация тесно связаны между собой, проектирование организационных структур в компании играет решающую роль. Чтобы оценить различные организационные формы, требуется понимание проектных параметров организационной структуры: 

  • специализация задач;
  • полномочия издавать директивы;
  • полномочия принимать решения. 

Такие критерии, как рыночная ориентация, эффективность использования ресурсов, квалификация и мотивация сотрудников также могут использоваться для оценки сильных и слабых сторон отдельных организационных форм.

Форма специализации

Функциональная специализация: каждый носитель задач выполняет определенную функцию. Например, отдел персонала сети универмагов может отвечать за персонал во всех областях (например, найм, обучение и т.п.).

В случае объектно-ориентированной специализации (дивизионная) носители задач распределяются между задачами таким образом, что каждый отвечает за определенный объект или определенную группу объектов. Например, в компании есть отдельные подразделения: фармацевтика, защита растений, научные разработки. При данной организационной структуре подразделение фармацевтики будет отвечать за все организационные функции: от закупок до производства и продаж, управления персоналом и ИТ. Две другие области также будут выполнять все функции независимо друг от друга. Вместо разделения по продуктам организация также может быть разделена по территориальному принципу, например, на Европу и Америку. Возможна отдельная специализация на розничных и оптовых клиентов. 

Организация полномочий по выдаче директив

Вопрос о полномочиях по выдаче инструкций предназначен для регулирования бесперебойного выполнения задач в рамках организационных подразделений и координации между ними. В однолинейной системе сотрудник имеет ровно одного менеджера, который принимает обязательные решения. В случае плоских иерархий начальство часто имеет очень большие линейные диапазоны, то есть большое количество подчиненных позиций. Чтобы снизить возникающую в результате высокую нагрузку на менеджеров, можно сформировать штат сотрудников, которые должны улучшить информационную базу для подготовки решений. 

Принятие решений

Распределение задач по принятию решений по различным уровням управления существенно определяет степень автономии отдельных организационных единиц. Степень распределения задач между подразделениями, расположенными ниже, лежит в основе между централизацией и децентрализацией. 

В случае централизации высший уровень управления принимает все необходимые решения. При децентрализации он вообще не принимает никаких управленческих решений, а только обеспечивает обмен информацией между подразделениями. 

Критерии оценки организационной структуры

Организационная форма может оцениваться только на фоне стратегических целей и конкретных условий соответствующей ситуации в компании (например, тип бизнеса, условия окружающей среды). Для этого должны быть сформулированы соответствующие критерии оценки. Однако в качестве общего руководства или в качестве отправной точки могут служить следующие критерии:

  • Ориентация на рынок: поскольку большинство рынков сегодня являются рынками покупателей с острой конкуренцией, организация должна помочь привести компании и сотрудников в соответствие с потребностями клиентов.
  • Эффективность использования ресурсов. Для укрепления позиции по затратам и рентабельности, организация должна поддерживать наиболее эффективное использование людских, материальных и финансовых ресурсов.
  • Гибкость, квалификация и мотивация: сложные задачи и быстрые изменения в среде делают гибкость важным конкурентным фактором во многих отраслях. Организация призвана поддерживать гибкую реакцию на изменения в окружающей среде и быть легко изменяемой при необходимости. Это достигается за счет использования и повышения квалификации и мотивации сотрудников, также поощрения личностного развития.

Поскольку стратегия и организация тесно связаны между собой, проект организационных структур в компании играет решающую роль. В любом случае организация должна быть детально адаптирована к стратегическим целям и условиям, в которых работает компания. Понимание наиболее важных (идеальных) типов организаций развития с их сильными и слабыми сторонами помогает оценить реальную организацию и привести ее в соответствие со стратегией.

Комбинируя параметры проектирования специализации задач, полномочий на выдачу директив и принятия решений, можно сформировать различные идеальные типы организационных структур, среди которых на практике особенно актуальны три типа: 

  • функциональная организация, 
  • дивизионная организация;
  • матричная организация.

Функциональная организация

Уровень ниже руководства компании структурирован в функциональной организации в соответствии с функциями или видами деятельности (например, исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и продажи, персонал, финансы). Эти единицы могут быть разбиты по функциям (например, маркетинг и продажи: исследование рынка, связи с общественностью, продажи, техническая поддержка клиентов). 

Полномочия выдавать инструкции

У каждого сотрудника есть ровно один начальник (однолинейная система). Однако между функциональными областями существуют сильные зависимости, поскольку ни одна область не может самостоятельно создавать продукты или услуги компании. Поэтому существует высокая потребность в координации.

Распределение решений

Из-за высокого уровня координации между функциональными областями централизация решений типична для функциональной организации.

Оценка

Функциональная организация обеспечивает высокую степень специализации и достижение эффекта масштаба за счет объединения функций. Поэтому она характеризуется высокой ресурсной эффективностью. Однако специализация сотрудников противодействует рыночной ориентации, поскольку большинство сотрудников не имеют прямой связи с созданием продуктов или услуг компании. Специализация также легко приводит к тому, что дивизионное мышление играет большую роль, чем благополучие всей компании, и что менеджмент среднего звена затрудняет гибкую реакцию на изменения в среде. Гибкость также ограничена тем фактом, что изменения в основном затрагивают все функциональные области и, следовательно, их трудно реализовать.

Функциональная организация хорошо подходит для малых и средних компаний, которые работают в относительно стабильной среде. 

Благодаря высокому уровню специализации, они могут развивать высокую функциональную компетентность, несмотря на меньшее количество ресурсов. Если такие компании придерживаются стратегии управления стоимостью или ценами, функциональная организация предлагает значительные преимущества. Объединяя закупки, можно добиться лучших условий у поставщиков, объединяя исследования и разработки, производство, административные задачи, можно обеспечить экономию за счет масштаба и т.д.

Слабые стороны функциональной организации заключаются в отсутствии рыночной ориентации и гибкости. Если компания работает в быстро меняющейся среде, функциональная организация может быть слишком “неповоротливой” и мешать ориентации на клиента. 

Дивизионная организация 

Уровень ниже корпоративного управления в дивизиональной организации структурирован по объектам (продуктам, регионам, клиентам). Организационные единицы, сформированные таким образом, называются подразделениями или отделами. Они, в свою очередь, могут быть подразделены в соответствии с функциями или объектами. Несмотря на разделение, некоторые функции часто объединяются в так называемые центральные области, поскольку они требуются в одинаковой форме всеми подразделениями (например, многие задачи по управлению персоналом), обеспечивают значительную экономию за счет масштаба (например, совместные закупки, финансирование) или требуются для корпоративного управления (например, контроллинг).

Полномочия выдавать инструкции

Каждый сотрудник имеет ровно одного начальника (однострочная система). 

Распределение решений

Из-за независимости бизнеса, дивизионная организация идет рука об руку с децентрализацией решений. Подразделения лучше всего знают свой бизнес, поэтому корпоративное управление может ограничиться основными задачами управления.

Оценка

Подразделение организации обеспечивает высокий уровень ориентации на рынок, особенно если компания работает в сложной среде. Руководство отдельных подразделений очень хорошо знакомо с соответствующими рынками и может гибко принимать решения. 

Благодаря специализации, высокий уровень компетенции может быть создан для соответствующих продуктов, регионов или потребностей особых групп клиентов. Предпринимательское мышление можно (и даже нужно) активно поощрять, потому что подразделения необходимо контролировать почти как отдельные компании. В дополнение к гибкости, позволяющей оптимально адаптироваться к условиям рынка и конкуренции, сама организация подразделений относительно легко изменяется, поскольку отдельные подразделения часто могут быть реструктурированы или даже проданы независимо друг от друга.

Очевидным недостатком такой организации является низкая эффективность использования ресурсов. Наличие множества дублирующих функций во всех подразделениях приводит к избыточности и может препятствовать использованию преимуществ специализации. Высокий уровень личной ответственности в руках многочисленных менеджеров также приводит к относительно высоким затратам на персонал.

Организация подразделений хорошо подходит, если компания включает в себя очень разные предприятия или активно работает в крайне динамичной среде на бурно развивающемся рынке. 

Ориентированная на продукт структура подразделения особенно полезна для промышленных компаний с разнородным портфелем продуктов, который характеризуется различными требованиями клиентов и конкуренции. Наконец, существенные различия между отдельными сегментами клиентов предполагают ориентированную на клиента структуру подразделения, например, с банками (индивидуальные клиенты, корпоративные / крупные клиенты) или с производителями алюминия (клиенты из автомобильной промышленности, строительной отрасли, упаковочной промышленности).

Матричная организация

Уровень ниже руководства компании структурирован в матричной организации по функциям и объектам. Например, разбивка по функциям (исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и продажи) пересекается с разбивкой по продукту, региону или клиенту. Отдельные единицы могут, в свою очередь, быть подразделены в соответствии с функциями, объектами или обоими, разделение второго уровня управления является решающим для назначения.

Полномочия выдавать инструкции

В идеальном типе матричной организации полномочия по выдаче директив равномерно распределяются по функциональным и объектно-ориентированным измерениям. Сотрудники подчиненного подразделения могут, например, получать инструкции от своего линейного менеджера по своей группе продуктов, а также от линейного менеджера по закупкам, производству, маркетингу и т.д., что может привести к конфликтам.

Распределение решений

Поскольку решения принимаются лицами, ответственными за функции и объекты (продукты / регионы / клиенты), матричная организация основана на идее децентрализации.

Оценка

В чистом виде матричная организация приводит к большой сложности. На практике можно найти ослабленную форму, в которой либо функциональному, либо объектно-ориентированному измерению отдается преимущество в решениях, что приближает структуру к функциональной или дивизионной организации. Например, центральный отдел персонала может иметь функциональные инструкции и техническую ответственность за принципы кадровой политики и методы найма, оценки и вознаграждения персонала по отношению к децентрализованным отделам персонала на предприятиях, в то время как децентрализованные отделы по работе с персоналом одновременно отчитываются перед руководством соответствующего подразделения и перед отделом маркетинга. 

Другой часто встречающийся случай – матричная организация, в которой региональные и связанные с продуктами системы управления пересекаются. Матричная структура также часто используется для управления крупными проектами.

По сути, матричная организация способствует рыночной ориентации сотрудников, поскольку существует ответственность за определенные продукты, регионы или группы клиентов. Однако высокий уровень координации может легко привести к тому, что внутренние процессы будут отвлечены с этой точки зрения. С одной стороны, повышается эффективность использования ресурсов, поскольку имеет место функциональная специализация. Однако противоречивые цели и уже упомянутый процесс координации могут привести к тому, что эта эффективность будет сведена на нет потерями на конфликты.

Что касается гибкости, матричная организация должна оцениваться довольно позитивно, поскольку она объединяет множество перспективных направлений и ноу-хау.


Как построить пассивный доход

Запуск нового бизнеса

Какие каналы генерируют большинство потенциальных клиентов

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

два + восемнадцать =

Пролистать наверх