Оглавление:
Определение цели
Первое, с чем мы обычно сталкиваемся в момент кризиса, — это паника. Человек сразу перестает думать о долгосрочных целях и об эффективных путях их достижения, он просто хочет побыстрее выбраться из сложившейся ситуации.
Поспешность иногда бывает смертельно опасным и далеко не самым быстрым выходом. Намного лучше остановиться на мгновение, перевести дух и определить наиболее подходящий план действий. Разбор персонального дела, как, впрочем, и любая другая мера, направленная на поддержание дисциплины, таит в себе множество опасностей.
Вы имеете дело с людьми, находящимися в крайне уязвимом положении, когда они вынуждены оправдываться. Это подобно минному полю, полному эмоциональных ловушек и потенциальных взрывов. Вряд ли найдется человек, который любит получать дисциплинарные взыскания, да мало кому нравится и налагать их, но все же это приходится делать.
Ваша первая обязанность — держаться предельно спокойно и действовать эффективно.
Для этого необходимо сесть и ясно представить, что вы собираетесь делать. Да, да, вы должны поставить перед собой цель. Чего именно вы хотите добиться? Очень просто сказать: «Задать старине Биллу хорошую трепку за то, что он частенько опаздывает», но разве этого вы добиваетесь? Что произойдет в более отдаленной перспективе? Вы можете выплеснуть негодование на Билла, поставить галочку в плане мероприятий и улучшить тем самым свое настроение, но что это даст Биллу? Поможет ли взбучка прекратить опоздания? Поймете ли вы причину его регулярных опозданий? Покажет ли это всему коллективу, что вы печетесь об общем деле? Думается, нет.
Давайте еще раз рассмотрим ситуацию. Вам нужно проработать три ключевых момента, чтобы определить цель.
- Узнать причину — прояснить фактическую сторону дела.
- Принять соответствующие меры, позволяющие исправить положение дел в момент появления проблемы, причем так, чтобы не подорвать моральный дух других членов коллектива.
- Предотвратить возникновение проблемы в будущем — ввести такие процедуры проверки, которые позволят контролировать ситуацию в долгосрочной перспективе.
Таким образом, если старина Билл опаздывает регулярно, необходимо выяснить, по какой причине это происходит, и почему на подобное нарушение не обращали внимания раньше; решить, какие меры необходимо предпринять, — это не обязательно должен быть разбор персонального дела, иногда достаточно спокойного замечания; и, наконец, ввести систему контроля, которая позволит выявлять и предотвращать подобные нарушения в будущем.
Итак, ваша цель стала намного яснее: установить истину, выбрать адекватные меры, сделать так, чтобы инцидент не повторялся впредь. Это значительно лучше, чем просто отчитать Билла и вывести его из себя.
Теперь, когда цель определена, изложите ее в письменном виде.
Минут пять поразмышляйте над ней. Это не что иное, как заявление о миссии при решении дисциплинарных вопросов в будущем.
Совет:
Пять минут, потраченные на обдумывание цели сейчас, позволят вам сэкономить немало времени в будущем. Если вы сделаете все как надо с самого начала, вам не придется тратить время на судебные разбирательства или восстановление морального духа коллектива. Если вам жалко потратить даже пять минут на это дело, подумайте о последствиях работы без четко поставленной цели.
Не затягивайте с ответной реакцией!
Наша задача — научиться действовать предельно быстро, только так можно выжить в мире, изменяющемся с умопомрачительной скоростью.
Существуют три подхода к решению дисциплинарных вопросов.
- Замечание на месте — устранение нарушения в момент его обнаружения (образно выражаясь, «оплеуха»).
- Неофициальный разговор — разговор с глазу на глаз при более серьезных нарушениях («взбучка»).
- Разбор персонального дела — официальная процедура, применяемая при серьезных проступках («порка»).
Понятно, что наказание не должно быть физическим, приведенные выше образные обозначения подходов лишь подчеркивают идею: рукоприкладство недопустимо 🙂
Перечисленные подходы имеют определенные различия. Для начала рассмотрим первые два из них. И тот, и другой применяются в случае относительно незначительных нарушений корпоративных правил и порядка, однако у каждого из них есть свои особенности.
«ОПЛЕУХА»
Вы обнаружили, что один из ваших сотрудников опоздал. Что делать в этом случае? Прежде всего, попытайтесь припомнить случай своего собственного опоздания. Что вы чувствовали, когда вам давали нагоняй? Или, если сформулировать вопрос иначе, что вы чувствовали, когда вам давали нагоняй за случайную оплошность, которую вы не могли предотвратить? Можно не сомневаться в том, что вы обиделись. Человек, который выговаривал вам, по всей видимости, понятия не имел ни о вашем состоянии, ни о том, сожалеете ли вы о случившемся, ни о том, какой эффект окажут его действия на вашу производительность труда или поведение в будущем.
Подобный «нагоняй» может дать выход его эмоциям, но, совершенно определенно, не будет способствовать повышению морального духа, не так ли? А как мы уже говорили, поддержание морального духа — одна из составных частей вашей цели. Ну так как же вы поступите, зная, что нагоняй может иметь отрицательный эффект?
Оплеуха хорошо действует, когда вы застаете мальчишку, крадущего яблоки, на месте преступления. В наш век коллективной работы мы не можем позволить себе вывести человека из равновесия, настроить его против себя или держать под страхом разоблачения. К решению проблем необходимо подходить чутко и дипломатично, ну и, конечно, справедливо. Если Билл опоздал на работу два раза за неделю и вы хотите сделать ему замечание, убедитесь в том, что в отношении Кейти, которая проштрафилась аналогичным образом в прошлом месяце, были предприняты те же самые меры. Не устраивайте головомойку Биллу, если Кейти все сошло с рук, и, наоборот, не прощайте Билла, если Кейти досталось от вас. Такие вещи не забываются, она обидится, если вы посмотрите на поведение Билла сквозь пальцы.
Будьте последовательны всегда.
Будьте беспристрастны и справедливы.
Возможно, вам не очень хочется портить отношения с сотрудниками, которые допускают промахи, но это придется сделать. В число обязательных качеств руководителя входят уверенность в себе и готовность быть на линии огня, иначе он не сможет добиться максимальных результатов от своей команды. Если вы оставляете проступки безнаказанными, они со временем становятся все серьезнее и наносят все больший ущерб коллективу. Проблемы необходимо ликвидировать в момент зарождения, иначе они расцветут пышным цветом. Это ваша обязанность — поддерживать порядок и дисциплину.
Совет:
Ведите учет.
Создайте систему учета нарушений и установите их допустимый уровень. Если вы считаете, что при одном опоздании в месяц можно обойтись без замечаний, просто сделайте пометку на специальной карточке. Если вы застали сотрудника с сигаретой в зубах в том месте, где курить запрещено, отметьте этот случай в карточке. Раз в полгода просматривайте записи о нарушениях дисциплины и отмечайте, какие меры были приняты. Подобные записи позволят подходить к решению дисциплинарных вопросов обоснованно, и все будут ожидать от вас именно этого. Карточку очень легко вытащить до того, как вы взорветесь или начнете кипятиться; она даст вам паузу, необходимую для обуздания эмоций, и покажет, что вы предпринимали в подобных случаях до сегодняшнего дня.
О ЧЕМ СЛЕДУЕТ ГОВОРИТЬ С СОТРУДНИКОМ
Помните, что ваша цель —добраться до истины. Не утверждайте ничего, лучше спросите человека. Дайте ему возможность объяснить ситуацию. У него может быть очень веская причина. Во-первых, он мог получить разрешение на более поздний приход у другого менеджера или руководителя группы, который случайно забыл предупредить вас, а, во-вторых, ему, видимо, и без того очень стыдно за свой проступок. Если просто обвинить человека и отправить его на рабочее место, он будет считать, что вы безучастны и к его личности, и к состоянию морального духа.
Поэтому действуйте всегда следующим образом:
- Прежде всего, выясните обстоятельства.
- Дайте возможность объяснить ситуацию.
- Благосклонно примите извинения, если таковые предлагаются.
- Проявите уважение к чувствам провинившегося и не устраивайте выволочки.
- Предоставьте возможность исправить оплошность.
Как видите, ничего сложного. И никаких оплеух.
Укажите Биллу на то, что он опоздал, но дайте ему возможность объясниться. Примите его извинения, не исключено, что он скажет: «Извините, у меня сломалась машина, впредь такое не повторится. Я сегодня же поставлю новый аккумулятор, так что проблем больше быть не должно».
Завершите разговор на оптимистичной ноте. Похлопайте Билла по спине и скажите, что такое может случиться с каждым. Если это первое нарушение, не стоит поднимать шум вокруг него. А вот если у Билла машина ломается каждую пятницу, то нужно переходить к плану «В» — т.е. к «взбучке».
Это все! Не совсем, есть еще несколько правил, которых следует придерживаться:
- Никогда не критикуйте человека в присутствии других.
- Решайте проблемы сразу, не давайте им разрастаться.
- Проверяйте факты, прежде чем ссылаться на них.
- Покажите человеку последствия его проступка.
Никогда не критикуйте человека в присутствии других
Это, действительно, непреложное правило. Вы должны отдавать себе отчет в том, что распекать человека в присутствии коллег недопустимо. Это подрывает его моральный дух и приводит в смущение окружающих. Если вы будете соблюдать все перечисленные выше правила поддержания дисциплины, то быстро поймете — разнос вообще непродуктивная мера. Все, что нужно сделать, это отозвать человека в сторону: «Билл, отойдем в сторонку, мне нужно сказать вам пару слов» и выйти в коридор, где вас не услышат. Проще некуда.
Решайте проблемы сразу
Если вы заметили, что кто-то опоздал, не откладывайте вопрос до вечера или на другой день. Поговорите с нарушителем сразу же. Перехватите его до того, как он успеет снять пальто, действуйте при этом деликатно. Задайте ему вопрос (ни в коем случае не повышайте голос и не читайте мораль). Можно даже придать ему беспечный тон: «Ну, что, Кейти, застряла из-за забастовки в метро? Так ты же сама голосовала за их руководство». Воздержитесь от сарказма, держитесь дружелюбно. Конечно, о дружелюбии говорить трудно, когда нарушение превращается в систему, однако это уже другая проблема. Устранение проблемы в зародыше — вот к чему нужно стремиться в отношении небольших несистематических нарушений.
Проверяйте факты
Вы уверены в том, что Кейти действительно опоздала? Может, она записалась на прием к зубному врачу, после того как вы в последний раз заглядывали в журнал регистрации? А может быть, отпросилась еще у кого-нибудь или пришла на работу ни свет ни заря, а потом уехала по делам? Кроме того, ее мог задержать заместитель директора по хозяйственной части, с которым она столкнулась в лифте, она могла застрять в смежном отделе, где собирала деньги на подарок к вашему дню рождения (а такие случаи бывают!), да мало ли что еще. Действительно ли ваша система контроля позволяет выявить все опоздания? Не пользуется ли Кейти недостатками в системе учета времени, которые до сих пор, т.е. до сегодняшнего утра, оставались незамеченными? Иногда бывает, что кто-то попадается на нарушении, которое давным-давно стало массовым, а вы об этом даже и не подозревали. В этом случае несправедливо обвинять кого-либо, кроме себя. Мы остановимся на исполнении корпоративного кодекса поведения позже. Вам необходимо удостовериться в надежности фактов, прежде чем предпринимать какие-либо действия. В некоторых случаях единственный путь удостовериться — это спросить. Никто вас не осудит в незнании реального положения вещей, если вы будете спрашивать, а не обвинять.
Покажите человеку последствия его проступка
Если Билл опаздывает, значит, Харри не сможет вовремя закончить подготовку документации, а Сью не передаст инвентаризационные описи Бренде, которая не успеет обработать их для проведения внутреннего аудита сегодня во второй половине дня. Иными словами, пострадает, ни больше ни меньше, весь коллектив. Подчеркните, что вы работаете как единая команда, и если кто-то не выполняет свою долю работы или легкомысленно относится к своим обязанностям, он портит картину в целом. Не делайте из мухи слона, просто покажите, насколько вы зависите от каждого из них, — это даст им почувствовать, что они, нарушая дисциплину, подводят вас, а не себя.
ПОДДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Люди не любят, когда их отчитывают, не испытывают они радости, и когда им приходится отчитывать кого-либо. Пока дисциплина на должном уровне, необходимости ни в том, ни в другом просто не возникает.
Конечно, вы сами должны подавать пример — не опаздывайте и не уносите ручки и другие канцелярские принадлежности домой, если не хотите, чтобы ваши сотрудники делали то же самое. Но даже в идеальных условиях всегда найдется человек, который не прочь сделать это при случае. И вот тогда наступает время для «взбучки». Такую меру воздействия следует применять при регулярных нарушениях. По своей сути это неофициальная беседа о состоянии дисциплины. Это не разбор персонального дела, который устраивают при серьезных проступках, а скорее возможность исправить положение до того, как оно станет действительно серьезным. Неофициальная беседа проводится при регулярных, относительно небольших нарушениях корпоративных правил: в случае регулярных опозданий (но не появления на работе в нетрезвом виде), небрежности в работе (но не серьезного нарушения дисциплины вроде занятия сексом в подсобном помещении), постоянной парковки личного автомобиля на месте, зарезервированном для машины директора (но не списания принадлежащего компании автомобиля, выставленного для демонстрации на стоянке).
«Взбучка»
Принципиально важно провести неофициальную беседу как можно раньше. Это не ликвидация проблемы в зародыше. Вполне возможно, вы уже дали нарушителю «оплеуху», но результата не добились. Теперь вам нужна более серьезная мера воздействия — «взбучка». Иногда именно это помогает привести нарушителя в чувство. Предположим, что Кейти опоздала на работу один раз, и вы ограничились мягким замечанием. На какое-то время опоздания прекратились, но сейчас это происходит чуть ли не ежедневно. Дальше так продолжаться не может. После четвертого или пятого случая вам, волей-неволей, придется провести неофициальную беседу. Откладывание разговора на месяц—другой создаст впечатление молчаливого согласия с нарушением — раз вы ничего не говорите, значит, можно опаздывать.
Всего лишь повышение производственных показателей
На этом этапе речь идет об относительно небольших проблемах, которые не требуют применения официальных мер воздействия, например письменного предупреждения. Не переусердствуйте. Все, чего вы здесь добиваетесь, это повышения производственных показателей работника. Это не самая серьезная проблема. Устраивать по такому поводу разбор персонального дела не стоит. Обычно неофициальная беседа проводится до объявления предупреждений, которые обязательно должны оформляться письменно с тем, чтобы защитить и вас, и работника.
Правила ведения беседы
Правила, которых следует придерживаться при проведении неофициальной беседы, довольно просты:
- Найдите для беседы уединенное место — разговор должен остаться между вами и провинившимся сотрудником. Окружающим ни к чему знать не только его содержание, но и то, что такой разговор состоялся.
- Опирайтесь только на проверенные и достоверные факты, когда приглашаете кого-либо на неофициальный разговор, иначе вам придется краснеть за свои ошибки.
- Будьте последовательным в своих действиях — ведите учет нарушений и справляйтесь с записями с тем, чтобы решать сходные проблемы сходным образом.
- Дайте провинившемуся возможность высказаться — обстоятельства могут быть сложнее, чем вам казалось, а человек может и без лишнего напоминания сознавать всю неприглядность ситуации. Позвольте ему извиниться и предложить свое решение проблемы, прежде чем предпринимать какие-либо меры.
- Сфокусируйте внимание на проблеме, а не на личности провинившегося — добивайтесь изменения поведения, а не человека.
- Говорите кратко и приветливо — вам нужно обсудить конкретную проблему, а не производственную биографию человека. Придерживайтесь фактов, не ходите вокруг да около. Держитесь уверенно и беспристрастно, не растекайтесь мыслью по древу.
- Заканчивайте разговор на оптимистичной ноте независимо от того, что вы думаете о проблеме или человеке. Бодрая концовка оставит у человека хорошее впечатление о себе, о вас и беседе. Не завершайте разговор с кислым выражением лица, последствия этого могут быть долговременными и катастрофическими.
Как держаться во время беседы
С правилами все ясно, но как держаться во время неофициальной беседы? Непринужденно. Выгляните из своего кабинета и просто скажите: «А, Кейти, мне нужно сказать вам пару слов, не могли бы вы зайти через пять минут? Спасибо».
Усадите человека и не забывайте, что нужно не обвинять, а спрашивать. «Проблема с опозданиями, похоже, становится серьезной, не хотели бы вы объясниться и предложить пути ее решения?»
Пусть они сделают тяжелую работу сами.
Таким образом, вы не только не устраиваете нагоняй Кейти, но и даете ей возможность обрисовать проблему и открыто высказаться. Вы не сердитесь и не раздражаетесь, а держитесь, как руководитель, который старается делать все необходимое для блага коллектива. Это неплохо подчеркнуть. У вас возникла небольшая проблема с одним из членов коллектива, который выбрал не совсем верную линию поведения. Это единственное, что вы хотите исправить. Позвольте Кейти предложить свое решение. Пусть она возьмет на себя всю тяжелую работу. Такой подход сделает ее участницей процесса поддержания дисциплины на должном уровне, она не будет ощущать себя школьницей, выслушивающей нотацию учителя.
Увы, многие менеджеры и руководители групп видят в себе именно родителей или учителей, в то время как реально их роль заключается в формировании мотивации и поощрении, руководстве и координации, воодушевлении и определении направления. А это несовместимо с нагоняями и разговором на повышенных тонах. Вы лидер, директор, дирижер, а не учитель, родитель или полицейский.
Теперь вы знаете, что нужно сказать и как сказать. Сделайте глубокий вдох и выдох. Помните — это часть вашей работы. Понятно, такое занятие вам не по вкусу, но оно не нравится никому. Относитесь к нему как к пробе сил, возможности приобрести дополнительный опыт, шансу улучшить то, что не очень хорошо получалось раньше. Порочный круг «нагоняй — сожаление» должен быть разорван.
Совет:
ВСЕ МЫ ЛЮДИ.
Не идеализируйте людей. Относитесь к ним, как к обычным представителям рода человеческого, которые иногда создают беспорядок, подводят, выходят из-под контроля, проявляют неповиновение, делают ошибки, в общем, ведут себя, как обыкновенные люди. Когда вы готовы к этому, то воспринимаете все как должное. Неожиданным здесь может быть лишь одно — частота, с которой все это случается. Если же вы исходите из того, что люди идеальны, вас ждут разочарования, которые посыплются, как из рога изобилия.
Совет:
СЛУЧАЙНАЯ ОШИБКА.
Подавляющее большинство ошибок в любой организации — чистая случайность. И относиться к ним следует как к случайностям. Если человек, допустивший ошибку, понимает, что он сделал, и сожалеет об этом, работа практически выполнена без вашего вмешательства. При этом нет смысла устраивать разгон — человек и без того все понял. Что еще можно сделать для исправления ситуации? Добивайтесь, чтобы люди не только понимали причины ошибок, но и учились на них. Проявляйте великодушие, благодарите человека за то, что он сознался в своей ошибке, и в следующий раз он не будет пытаться скрыть ее.
Совет:
НЕПОСЛУШНОЕ ДИТЯ.
Если озорному ребенку постоянно твердить о том, что он плохой, вы не только не решите проблему, но усугубите ее. Если вы скажете, что он хороший, но ведет себя неправильно, то вы осудите поступок, а не его самого. Это хороший ребенок, совершающий неправильные поступки, а вовсе не озорник. Такой подход прекрасно работает в отношении персонала. Запомните, в вашем коллективе только хорошие сотрудники, которые иногда совершают проступки, плохих у вас нет.
Совет:
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
За каждое нарушение дисциплины, допущенное вашим сотрудником, снижайте собственную оценку на балл. В том, что ваши люди дискредитируют вас, виноваты вы сами. Наша работа заключается в том, чтобы создавать мотивацию и вдохновлять их. В том, -то они сбиваются с пути, винить следует проводника, а не носильщика. Проводник — это вы, ответственность лежит на вас. Если дисциплина расшаталась, ищите недостатки в стиле своего управления.
Другие материалы по теме:
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ПРИ РАБОТЕ С ТРУДНЫМИ СОТРУДНИКАМИ
ТИПЫ НЕОРДИНАРНОГО ПОВЕДЕНИЯ СЛОЖНЫХ СОТРУДНИКОВ
КОНФЛИКТ В КОЛЛЕКТИВЕ. ЧТО ДЕЛАТЬ?
ПОСЛЕДНЯЯ «ДЕМАРКАЦИОННАЯ» ЛИНИЯ РАБОТЫ С ПРОБЛЕМНЫМ СОТРУДНИКОМ
