Конфликт в коллективе — неприятная вещь, поскольку он отнимает время и снижает производительность. Однако наши рекомендации помогут вам свести трудности к минимуму и сосредоточиться на основных задачах.
Даже тот руководитель, который является экспертом в области взаимоотношений с проблемными людьми, не избавлен от сложностей в своем коллективе, поскольку его сотрудники далеко не всегда умеют находить подходы друг к другу.
Конфликт в коллективе — это ваши сложности, даже если вы не главное действующее лицо. Подобные проблемы затрагивают всех и приводят к бесцельной трате времени всего коллектива, а значит вам необходимо научиться быстро и эффективно разрешать их.
Прежде всего, отметим, что в коллективе с отлаженным управлением всегда возникает меньше проблем, поэтому, если вы делаете свою работу должным образом, с неприятностями справиться намного легче.
Добиться слаженной работы помогут следующие рекомендации:
- Добейтесь того, что каждый должен заниматься той работой, которая ему подходит и нравится.
- Старайтесь быть доступным для сотрудников, они должны иметь возможность обсуждать с вами любые проблемы.
- Обеспечьте хорошую мотивацию для каждого сотрудника.
- Убедитесь в том, что каждый сотрудник понимает цель своей работы и цель всего коллектива. Точно так же, как и любой проект, каждый человек должен иметь собственную цель.
- Помогайте найти выход из положения сотрудникам, имеющим персональные проблемы.
Вряд ли стоит сомневаться в том, что именно так вы и действуете, ведь это основы хорошего управления. Однако даже в коллективах с самым чудесным управлением случаются конфликты. Возникает вопрос, можно ли их разрешить на начальной стадии? Чаще всего проблемы возникают в результате трений между отдельными людьми в коллективе. Вам следует обсудить ситуацию с каждым из них. Вам нужно свести их вместе для общего разговора, иначе они будут строить домыслы по поводу того, что вы сказали другой стороне, и даже могут представить вас друг другу в искаженном свете. Это лишь усугубит проблему и превратит ее в трехсторонний конфликт с вашим участием.
- Обсуждайте проблему в спокойной, неофициальной обстановке, когда никто никуда не торопится.
- С самого начала дайте ясно понять, что ваша работа заключается в сосредоточении внимания на производственных целях и обеспечении эффективной работы коллектива. Конфликт сторон мешает этому процессу, поэтому вы хотите разрешить его ради интересов всего коллектива. Объясните, что вы не собираетесь судить, кто больше виноват, вам нужно просто устранить разногласия.
Совет
НЕ ДАВАЙТЕ ОЦЕНОК.
Никогда не выдавайте своих симпатий или антипатий. Если вы считаете, что один сотрудник ведет себя не так благоразумно, как другой, не подавайте виду. Вы лишь третейский судья, поэтому никаких оценок.
- Попросите стороны принять вас в качестве посредника. Подчеркните свою уверенность в том, что обсуждение проблемы приведет к ее решению. При этом договоритесь, что если они не смогут прийти к согласию по какому-либо вопросу, то примут ваше решение. К этому всегда можно возвратиться впоследствии, если сложности в отношениях не исчезнут.
- Объясните сотрудникам суть метода обратной связи. Пусть они воспользуются им при обсуждении конфликта. Напомните, что в соответствии с правилами обратной связи они должны дать другой стороне возможность высказаться; сфокусировать внимание на проблеме, а не личности; говорить о собственных чувствах и реакциях, а не замыкаться на действиях другой стороны.
- По возможности, не вмешивайтесь в разговор, напоминайте лишь о правилах, если они начнут нарушать их.
- Сделайте все, чтобы встреча завершилась соглашением — устной договоренностью — о поведении сторон в будущем. Если хотя бы одного человека принудить к соглашению, оно вряд ли будет выполняться. Добейтесь, чтобы соглашение было реально обоюдным. Не допускайте, чтобы кто-то один шел на уступки ради красивого решения, шаги навстречу должны делать обе стороны.
- Используйте все имеющиеся у вас, как у руководителя коллектива, возможности, чтобы помочь. Например, сотрудники могут попросить вас перераспределить обязанности, сместить приоритеты, рассадить их подальше. Вы пригласили этих двух людей к себе, чтобы утрясти их разногласия, пойдите им навстречу, когда дело дойдет до практических шагов.
- В завершение поблагодарите обоих за сотрудничество и стремление разрешить проблему. Скажите, что вы понимаете, как трудно было добиться решения, но оно благотворно скажется на работе всего коллектива.
Совет:
КОНТРОЛИРУЙТЕ ВЫПОЛНЕНИЕ СОГЛАШЕНИЯ.
Назначьте контрольную дату (через несколько дней или недель), когда можно проанализировать, изменилось ли положение вещей. Люди могут отказаться от выполнения тех обязательств, которые на практике оказались неудачными, зная, что повторная встреча даст им возможность обсудить дополнительные меры. Во время ее проведения поблагодарите сотрудников даже за самый незначительный успех, которого они достигли.
Группировки в коллективе
Подобная проблема вполне может обернуться кошмаром наяву, особенно если нужно выполнить сложную работу в предельно жесткие сроки.
В коллективе с отлаженной системой управления (а мы не сомневаемся, что у вас дела обстоят именно так) появление группировок маловероятно. Однако иногда это все же случается, и тогда возникает необходимость определить ха рактер раскола.
Он может произойти по трем причинам:
- разногласия в вопросах политики;
- борьба двух ведущих работников за положение;
- соперничество между группами;
Поскольку подходы к решению проблем в каждом случае свои, рассмотрим их отдельно.
Раскол из-за разногласий в вопросах политики
Расхождения во взглядах на коллективные цели бывают настолько сильными, что приводят к расколу. Например, если работники не могут договориться, на каком секторе следует сосредоточить внимание — бытовом или промышленном.
- Проблему необходимо идентифицировать как можно раньше (стандартный подход при эффективной работе). Во многих случаях нужно просто не отмахиваться от нее в надежде на то, что она разрешится сама собой. Чем раньше будут предпринять, меры, тем лучше (идеальный вариант — предупреждение раскола). Действия здесь преждевременными быть не могут.
- Созовите коллектив и обсудите проблемы. Задача собрания — прояснить коллективные цели. Если у вас сильная команда, то входящие в нее сотрудники, несомненно, будут стремиться к согласию, поскольку понимают его значимость. Вам следует лишь удостовериться, что согласие достигнуто.
- После того как решение будет принято, дайте ясно понять, что оно окончательное. Обсуждать достоинства и недостатки того или иного варианта уже поздно. В любом случае, у сотрудников не должно создаться впечатление, что вопрос все еще открыт для обсуждения.
- Полезно вслед за собранием увеличить рабочую нагрузку на коллектив (в пределах разумного, конечно) или поставить перед ним новую задачу. Можно, например, раньше запланированного срока поручить выполнение нового проекта. Цель подобного действия — объединить коллектив вокруг общего дела, загрузить его так, чтобы не было времени на пережевывание прошлых решений и эмоций, заставить сосредоточиться на будущих планах.
Совет:
МАЛЕНЬКАЯ ВОЙНА.
Эффективным инструментом, помогающим сплотить коллектив, являются внешние угрозы, опасности, соперники или недруги. Если создать ощущение, что на карте вопрос жизни и смерти, а враг стоит на пороге, внутренние разногласия потеряют значимость. Именно поэтому диктаторы нередко затевают войны с соседями, когда хотят предотвратить революцию у себя дома.
Раскол из-за борьбы за положение
Подобная проблема, с которой справиться довольно сложно, возникает, когда группировки складываются вокруг двух ведущих работников, имеющих разные взгляды на коллективные цели, разные стили работы или личные устремления.
- Такая ситуация возникает только в тех случаях, когда два лидера тянут в противоположные стороны. Необходимо сконцентрировать их внимание на коллективе, его потребностях и целях.
- Организуйте встречу этих людей, возьмите на себя роль посредника в процессе совместного обсуждения разногласий, руководствуясь рекомендациями, которые были рассмотрены выше.
- Опаснее всего в подобной ситуации проявить слабость. С конфликтующими лидерами необходимо держаться твердо и прямо сказать им, что раскола в коллективе не было бы, если бы не их позиция. Подчеркните, что раскол несет лишь вред, и если они хотят сохранить коллектив, то должны устранить разногласия и восстановить единство.
- Вопрос, который необходимо поставить перед лидерами, должен звучать так: «Как команде лучше всего справиться с задачей?» Крайне опасны вопросы типа «как угодить А или как сделать, чтобы В перестал дуться». Люди в этом случае начинают думать, что успех зависит от их личных качеств, а не от аргументов.
Совет:
ПОСТАВЬТЕ ТОЧКИ НАД «i».
Когда борьба за положение достигает критической точки или участники конфликта не проявляют желания сотрудничать, дайте понять, что тот, кто не выполняет своих обязательств перед коллективом, может оказаться в нем лишним.
Совет:
ПОМОГИТЕ ЛЮДЯМ УЗНАТЬ ДРУГ ДРУГА.
Каждая группа имеет свои индивидуальные качества. Отдельно взятый коллектив в организации может восприниматься/например, как «способный», «избалованный» или «агрессивный». При объединении двух команд каждая из них воспринимает членов другой именно под таким углом. Помогите людям увидеть друг в друге личности. Постарайтесь рассадить их вперемешку, устройте неофициальную встречу, проводите регулярные совещания и ускорьте про хождение этапа знакомства. На неофициальных встречах устраивайте конкурсы, в которых члены команд перемешиваются, соперники становятся союзниками.
Раскол из-за соперничества
Такое нередко случается, когда в коллективе существуют две группы, скажем, группа по внутренним операциям и группа по международным операциям или когда команда формируется в результате объединения двух групп. В подобной ситуации соперничество между ними вполне естественно.
- Не думайте, что соперничество — это всегда плохо. Бывает, что оно подстегивает здоровую конкуренцию. Если у вас, например, две конкурирующие группы по реали зации продукции в регионах, то необходимо следить за тем, чтобы взаимоотношения между ними оставались дружескими. Не выставляйте постоянно одну из них как «группу неудачников», это может подорвать ее моральный дух. Вознаграждение за успехи должно служить стимулом, но при этом не вызывать серьезную зависть.
- В некоторых случаях можно разбить существующие группировки на части так, чтобы каждая из них стала конкурировать со своими бывшими «союзниками» наряду с «противниками».
- Если напряженность увеличивается, а соперничество начинает приобретать слишком серьезные формы, переставьте некоторых ключевых работников так, чтобы они не могли конкурировать.
Другие материалы по теме:
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ПРИ РАБОТЕ С ТРУДНЫМИ СОТРУДНИКАМИ
ТИПЫ НЕОРДИНАРНОГО ПОВЕДЕНИЯ СЛОЖНЫХ СОТРУДНИКОВ
СОТРУДНИКИ РАСШАЛИЛИСЬ? БРОСИЛИ ВЫЗОВ ДИСЦИПЛИНЕ? ДЕЙСТВУЙТЕ!
ПОСЛЕДНЯЯ «ДЕМАРКАЦИОННАЯ» ЛИНИЯ РАБОТЫ С ПРОБЛЕМНЫМ СОТРУДНИКОМ
