Главная \ Статьи \ Статьи по бизнесу \ Менеджмент \ Выбор линии поведения во время кризиса

Выбор линии поведения во время кризиса

Кризис-4   Может показаться, что обдумывания плана действий и выявления реальных проблем вполне достаточно для преодоления кризиса, но это заблуждение. Все не так просто. Преодоление кризиса — один из тех процессов, которые убеждают вас в том, что Бога либо нет, либо у него дурное чувство юмора.

   Действия, предпринимаемые вами в кризисной ситуации, не только определяют исход кризиса, но и оказывают колоссальное воздействие на моральный дух команды и ваше положение в ней. Неважно, какой у вас коллектив, из пяти человек или пятисот, эти несколько часов работы создают образ, который крайне трудно быстро изменить. Неумелые действия во время кризиса ведут к потере уважения и лояльности, к подрыву морального духа коллектива. Умелые же действия (а вы действуете именно так), наоборот, усиливают энтузиазм команды, укрепляют ее самосознание и подтверждают ваше право руководить ею.

   Данная статья посвящена, если хотите, психологии поведения во время кризиса. Главный вопрос — как добиться, чтобы ваша команда шла за вами и не отставала. Это особенно важно, когда кризис подрывает моральный дух, например в случае увольнений, смерти коллеги или коллективного провала. Мы разберем подобные случаи во второй части этого раздела.

   СТРЕМИТЕЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СОБЫТИЙ

   Кризис вызывает всплеск эмоций: от простого волнения до панического страха. Вы наверняка знаете по себе, насколько острее все воспринимает человек, находящийся в возбужденном состоянии. Любое ваше действие производит очень сильный эффект на окружающих. Правильный выбор линии поведения объединит команду и сделает ее сильнее не только в данный момент, но и в будущем.

   Стремительное развитие событий нередко заставляет людей сплачиваться и укрепляет командный дух. Многие обнаруживают, что их положение в коллективе становится более прочным, когда коллеги открывают в них скрытые таланты. Человек чувствует восхищение окружающих, если он свободно говорит по-польски, может сходу запомнить полдюжины телефонных номеров или знает, как завести автомобиль, ключи от которого потеряны в суматохе.

   Неправильная линия поведения способна вызвать сильное сожаление, раскол в коллективе и падение морального духа. Ключ ко всему лежит не в том, что вы делаете, а как это преподносите. По этой причине вы должны руководствоваться определенными правилами взаимодействия с коллективом в условиях кризиса.

   СЕМЬ ПРАВИЛ ПОВЕДЕНИЯ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА

   Итак, рассмотрим основные принципы поведения, которые позволят команде под вашим руководством выйти из кризиса еще более сплоченной.

   1. Держите всех в курсе дела. Позаботьтесь о том, чтобы в распоряжении членов вашего коллектива была вся необходимая им информация. Не откладывайте до завтрашнего совещания те данные, которые нужны людям сегодня. Неосведомленность и неправильная информация ведут к ошибкам.

   Так, если вы узнали, что кровля технологического корпуса потеряла устойчивость в результате ночного урагана, не надейтесь на соблюдение общего запрета ходить туда. Объявите всем, что кровля потеряла устойчивость. Иначе кто-нибудь проявит инициативу и отправится туда проверять, отключено ли электропитание, выносить ценное оборудование или спасать папки с важной информацией.

   2. Делайте важные сообщения или проводите инструктаж только в присутствии всего коллектива. Всем известно, как действует «испорченный телефон», когда новость постепенно искажается до неузнаваемости, однако сейчас не время для подобных развлечений. Единственно верный способ довести до каждого одну и ту же информацию или одни и те же инструкции — это сделать сообщение на общем собрании. Поступайте именно так, даже если офисная АТС вышла из строя, а ответить по единственному работающему телефону будет некому в течение пяти минут, пока идет инструктаж. Это позволит сэкономить время и избавит вас от проблем в будущем.

   3. Благожелательно относитесь к вопросам со стороны подчиненных. Понятно, что вам хочется закончить инструктаж как можно быстрее и вернуться к работе. Но если не позволить задавать вопросы (во время инструктажа или один на один), люди могут перепутать факты, неправильно понять приоритеты или ваши указания. Не забывайте, некоторые, возможно, находятся на грани паники, а это не способствует ясному мышлению. Лишив людей возможности задать вопросы (хотя ответы и требуют определенного времени), вы рискуете отправить их на борьбу с кризисом неподготовленными, с ложным представлением о приоритетах и неправильными инструкциями. Можно ли считать подобный подход разумным?

   4. Привлекайте людей к принятию ключевых решений. Это идеальный подход, поскольку в этом случае сотрудники чувствуют свою причастность и ответственность. Очевидно, в гуще событий некогда разрабатывать опросные листы и создавать фокусные группы для выбора наилучших вариантов выхода из кризиса. Однако сделайте все, чтобы вовлечь в процесс максимально большое число людей.

   Если у вас под началом десятки или сотни людей, не стоит пытаться вовлечь всех их в принятие решений. Для этого существует кризисная команда. Вряд ли разумно предлагать ей для решения такие вопросы, как «Кто считает, что мы должны вызвать скорую помощь?», но вы вполне можете попросить совета, на чем лучше сосредоточить усилия: на замене всего выставочного стенда или только экспонатов и демонстрационных материалов.

   Когда в вашем распоряжении будет больше времени (иногда случаются кризисы, не требующие мгновенных действий), обязательно привлеките к принятию решений своих сотрудников. Так, если в вашем отделе умер работник, вы можете посоветоваться с коллегами, кого направить на похороны.

   5. Будьте доступным. Если кризис, с которым вы столкнулись, связан с эмоциональными проявлениями (от повреждения производственного здания до просьб выйти на работу во внеурочное время), подчиненным может понадобиться встреча с вами. Их состояние при этом может варьировать от беспокойства до разочарования, тревоги и негодования. Ваша постоянная занятость в этой ситуации оттолкнет и деморализует человека. Выделите время, когда люди смогут прийти к вам, чтобы излить свои чувства, попросить совета или просто «поплакаться»: вы нужны им.

   6. Покажите подчиненным, что вы на их стороне. Позаботьтесь о том, чтобы каждый, кто работает с вами, был уверен — его благополучие имеет первостепенное значение. Пусть все видят, как вы спасаете их вещи, добиваетесь у руководства оплаты сверхурочной работы или переноса срока сдачи проекта. Если люди будут знать, что вы работаете на них, они с большей охотой станут работать на вас.

   7. Никогда не теряйте чувства юмора. Смех — лучший способ снятия стресса. Поддержите шутку или инициируйте ее, чтобы произвести впечатление хладнокровного человека, у которого все под контролем. Это великолепно снимает напряжение, поскольку показывает, что вы не собираетесь устраивать разносы по малейшему поводу.

   Если речь не идет о жизни и смерти, стоит помнить, что в долгосрочной перспективе сохранение команды для вас значит больше, чем выход из кризиса. Конечно, сейчас вам нужно восстановить работу веб-сайта, отремонтировать здание или смонтировать выставочный стенд. Но к следующей неделе или через месяц о кризисе все забудут. Команда же должна, как и прежде, продолжать работать. Именно поэтому позитивная атмосфера, которая объединяет всех и каждого, так важна для будущего.

Совет:
МАЛО КТО ЗНАЕТ ОБ ЭТОМ
Кризис великолепная возможность для выявления скрытых талантов. В чрезвычайной обстановке традиционная иерархия ролей в команде рушится и приобретает гибкость. Если кто-то вызывается на работу, к которой он в нормальной ситуации не имел отношения, дайте ему шанс попробовать силы. Это может чудесным образом сказаться на состоянии морального духа человека.

Совет:
ИНСТУКТАЖ ВО ВРЕМЯ РАБОТЫ
Если вы не можете остановить операцию ни на секунду, то людей можно проинструктировать в процессе работы. Такой прием, однако, может использоваться только тогда, когда люди заняты механической работой, которая не мешает слушать, что им говорят. Например, когда они переносят книги или вычерпывают воду ведрами.

Совет:
МЯГКИЙ ТОН
Когда вы говорите с сотрудниками, старайтесь контролировать свой тон. Может случиться, что вы запыхались, сильно обеспокоены или ограничены во времени, однако не давайте людям повода запаниковать. Следите, чтобы ничто в вашем голосе не всполошило их. Если они увидят, что вы спокойны, то и у них не будет причин поддаваться панике.

   КРИЗИС В КОЛЛЕКТИВЕ

   Такое определение особенно справедливо для кризисов, которые затрагивают весь коллектив как структурную единицу. Продолжительность подобных кризисов обычно измеряется днями и даже неделями, а не часами. Тем не менее, они очень серьезны и заслуживают отдельного рассмотрения, поскольку их воздействие на благополучие коллектива в долгосрочной перспективе может быть огромным.

   К числу таких кризисов относятся:

  • сокращение штатов;
  • значительная перегрузка команды — чрезмерно большой объем сверхурочных работ,
  • серьезная перемена — от слияния компаний и реструктуризации до переезда на новое место;
  • плохие новости — команде не выделяют ресурсов, необходимых для успешного завершения проекта, или отвергают просьбу отдела о расширении производственных площадей;
  • провал — команда не получает важный контракт, срывает сроки сдачи проекта; по недосмотру команды происходит серьезная авария;
  • кража в отделе;
  • смерть или тяжелое заболевание работника;
  • служебный роман, нарушающий нормальную работу (вплоть до кризиса);
  • увольнение члена команды.

   Каждая из перечисленных ситуаций имеет долговременные последствия, даже если исходный кризис был относительно непродолжительным. Из этого следует, что предпринимаемые меры должны укреплять команду или отдел, а не разобщать их. Семь правил поведения во время кризиса, которые были рассмотрены выше, имеют здесь чрезвычайно большое значение, однако помимо них необходимо учитывать и некоторые другие моменты, характерные для каждого вида кризисов.

   Сокращение штатов

   Скорее всего, не в ваших силах предотвратить сокращение, поэтому единственный способ свести последствия кризиса к минимуму — это чутко отнестись к нему и помнить, что угрозу чувствуют все, даже те, кого сокращение не коснулось.

  • С самого начала как можно полнее информируйте всех без исключения. Не ждите, пока получите дополнительные разъяснения. Шила в мешке не утаить, а воображение людей легко может раздуть проблему до невероятных размеров. Не держите людей в неведении, этим вы их не защитите.
  • Не ограничивайтесь общими фразами, расскажите все, что от вас хотят узнать. Каковы масштабы сокращения, какой отдел пострадает больше всего, по каким критериям будут определять, кто должен уйти.
  • Не делайте умозаключений, построенных на догадках. Если у вас нет нужной информации, попытайтесь найти ее, но не стройте предположения, которые могут быть восприняты как истина.
  • После осуществления сокращения штатов соберите оставшихся сотрудников. Постарайтесь убедить их в том, что ваша команда стала более сильной и сплоченной, чем раньше. Внушайте всеми доступными способами, что им не грозит та же участь.

   Перегрузка команды

   Перегрузка может быть следствием, например, необоснованных требований со стороны высшего руководства или длительного отсутствия того или иного специалиста в результате болезни, годичного отпуска или отпуска по уходу за ребенком.

  • Будьте доступным для персонала. Это важно в любой ситуации, но в данном случае особенно. Люди не просто больше работают, им нередко приходится выполнять задания, с которыми они сталкиваются впервые, да еще в непривычном для них темпе. Иногда возникают вопросы, и требуется ваша помощь в распределении приоритетов.
  • Приготовьтесь понизить предъявляемые требования. Если люди пытаются сделать больше за один и тот же промежуток времени, чем-то можно поступиться. Не исключено, что не все задания будут выполняться так же хорошо, как в период спокойной работы.
  • Распределите дополнительную нагрузку. Если один из ваших специалистов находится, например, в декретном отпуске, распределите его функции между оставшимися сотрудниками и возьмите какую-то часть на себя. Можно также освободить кого-нибудь от его обычных функций (но не самых любимых и не тех, которые определяют статус человека) и возложить дополнительную работу на него. Чтобы не сделать ошибки, спросите: «Я хотел бы немного разгрузить вас и временно поручить вам заботу о клиентах Ангелины. Какие из своих функций вы предпочли бы отдать мне?»
  • Делайте все возможное, чтобы снизить нагрузку на работников и чтобы ваши старания увидели окружающие. В одних случаях период чрезмерно напряженной работы имеет ограниченную продолжительность, а в других — неопределенную. Раньше или позже ваши слова сочувствия и понимания потеряют убедительность, и ваш персонал начнет думать, что вы лишь кормите его отговорками и не пытаетесь сделать ничего реального для решения проблемы.

   Изменение структуры

   Подобные изменения обычно связаны со слиянием и поглощением, реструктуризацией, законодательными нововведениями, которые затрагивают существующую практику, переездом и т.п.

   Эффективные группы людей довольно легко справляются с практической стороной переезда; разрушительность характера процесса связана с проблемами изменения статуса, а не с производственными аспектами. Если не уделить им должного внимания, они могут разрастись и привести к кризису, следствием которого будут раскол и трения внутри вашего отдела.

   Некоторые подразделения считаются более «важными», чем другие. Однако напрямую никто не признается в этом, это всегда преподносится под видом производственной необходимости: «Мне нужно находиться поблизости от места парковки потому, что я постоянно ношу коробки с образцами» или «Я не могу проводить отборочное собеседование в общем помещении».

   Нет смысла открыто поднимать проблему статуса — люди неизменно отрицают ее существование. Однако нередко повысить статус человека можно с помощью очень простых мер: повесить табличку с именем на двери, заказать персональные визитные карточки, заменить слово «оператор» на «руководитель» в названии должности и т.п.

   Не забывайте, статус — это не нечто висящее в безвоздушном пространстве, он определяется при сравнении с окружающими. Недовольство Антона может объясняться тем, что у него кабинет хуже, чем у Элеоноры, в то время как его роль не менее важна. В этом случае вполне применим подход, рассмотренный выше, однако если вы закажете визитные карточки или измените название должности и того, и другого, то не добьетесь ничего. Старайтесь наделять «соперников» разными атрибутами статуса, чтобы они не могли сравнивать себя друг с другом. Что лучше, шикарный кабинет или более престижно звучащая должность? Трудно сказать. Остается надеяться, что и сотрудникам решить этот вопрос будет не так просто.

   Плохие новости

   Как оказалось, вы не переезжаете в современный новый офис — именно ваш коллектив остается в старом безобразном здании.

   После тщательного изучения бюджета стало ясно, что вам неоткуда взять деньги на привлечение временных работников, которые позволили бы выдержать сроки проекта; дополнительную работу придется распределить среди тех, кто есть.

   Совет директоров объявил о планируемом сокращении числа рабочих мест, что, скорее всего, коснется и вашего коллектива.

   Некоторые плохие новости касаются всех без исключения; вряд ли кому понравится расстраивать людей. Это может серьезно подорвать их моральный дух, на восстановление которого уйдет немало времени. Вы должны продемонстрировать, в разумных пределах, уверенность в правильности принятого решения, когда сообщаете людям плохие новости, — чрезмерная бодрость и оптимизм здесь неуместны.

  • Раскройте причины, по которым было принято данное решение. Если они вам неизвестны, выясните их у того, кто владеет информацией.
  • Покажите, что вы сожалеете о случившемся, что, по вашему мнению, сотрудники отдела вполне заслуживают нового помещения или помощи в реализации проекта, однако общая ситуация не позволяет сделать этого.
  • Иногда людей вполне устраивает компенсация в той или иной форме. Например, если не удается переехать в новый офис, можно организовать ремонт существующего. Если бюджет не позволяет привлечь временных работников, то можно передать часть работ кому-либо.

   Провал

   Иногда плохие новости обусловлены не просто стечением обстоятельств. Команда могла, например, потерять контракт, за который боролась не один месяц, потому что ваша продукция уступает продукции конкурентов. Возможно, по недосмотру ваших работников погибли четыре человека — ограждение, которое вы построили, из-за незамеченного дефекта не смогло остановить автомобиль.

   К этой ситуации применимо все, что говорилось выше, плюс следующие рекомендации:

  • Не пытайтесь скрывать провал, признайте его: «Мы потерпели неудачу». Дайте ясно понять людям, что вы не злитесь на них, в конце концов, вы — часть коллектива. Покажите, что именно на вас, как на руководителе, лежит львиная доля ответственности.
  • Ваша задача при контактах с вышестоящим руководством — взять вину на себя и защитить репутацию коллектива и его членов (как гласит старая армейская поговорка, нет плохих солдат, есть плохие офицеры). Ваши подчиненные должны знать, что вы с коллективом и не сваливаете вину на него при внешних контактах.
  • Проанализируйте на совещании допущенные ошибки или слабые места. Подчеркните, что тот, кто умеет учиться на собственных ошибках, должен в следующий раз работать лучше; повторять свои ошибки — последнее дело. Вместе с тем критически важно идентифицировать неудачи и признать их.
  • После того, как коллектив сделает это, напомните, что не все потеряно. Есть вещи, которые он делал хорошо. Их нельзя списывать вместе с ошибками. Такое замечание создает сильный позитивный настрой, на этой ноте и нужно завершить кризисное совещание.
  • Через день-другой начните подшучивать над случившимся. Вы вполне можете позволить себе это — вам терять нечего. Шутки разрядят атмосферу и покажут людям, что, хотя в провале ничего хорошего нет, это не конец света.

   Помните, однако, следующее:

  • избегайте шуток по поводу ошибок, повлекших за собой серьезное заболевание, травму или гибель человека;
  • не отпускайте шуток в адрес того или иного члена коллектива (за исключением себя, если считаете это допустимым);
  • избегайте шуток, которые усиливают чувство неполноценности. Шутка — палка о             двух концах, поэтому старайтесь нацеливать ее, например, на конкурента, получившего контракт, на особенности контракта, незначительные ошибки (допущенные командой в целом, но не отдельными ее членами), в общем, на все что угодно, кроме самой команды и ее членов.

   Кража

   С кражей должна разбираться полиция; искать виновного — не ваша задача, однако вы должны сделать все, чтобы помочь полиции в этом деле. Потенциальный кризис назревает в коллективе, когда есть подозрение, что кража — дело рук кого-то из своих.

  • Вы должны вести себя как обычно. Передайте полиции (конфиденциально) всю информацию, которая, на ваш взгляд, может быть полезной, и считайте свою задачу выполненной. Будьте бдительны, но ни в коем случае не обыскивайте столы работников в их отсутствие и не пытайтесь контролировать мелкие расходы. Они сразу догадаются, чем вы занимаетесь.
  • Если ваш персонал хотя бы на мгновение усомнится в том, что вы доверяете ему, ваши отношения испортятся навсегда. После того, как злоумышленника задержат, невиновные члены вашей команды будут думать, что их собственный работодатель видит в них потенциальных воров. Даже если вы подозреваете всего одного или двух человек, которые в конечном итоге оказываются невиновными, все равно ваши отношения непоправимо пострадают.
  • Подайте всем пример. До тех пор пока не будет доказано обратное, ваш лозунг должен быть следующим: «Никто в моем коллективе не может сделать такого. Соблюдайте бдительность, но, коль скоро никто из нас не виновен, мы не позволим подозрениям мешать нашей работе».

   Смерть или тяжелое заболевание работника

   Это, пожалуй, самое ужасное, что может произойти в коллективе. В подобных ситуациях необходимо действовать очень деликатно. Люди особенно чувствительны к вопросам такого плана и будут резко осуждать любое проявление черствости с вашей стороны. Когда вы сообщаете о подобном случае, не нервничайте слишком сильно, люди видят ваше потрясение и простят вам ошибки и отсутствие опыта в таких делах.

  • Сразу же, как только вы узнали о смерти работника, несчастном случае или тяжелой болезни, соберите коллектив и проинформируйте всех одновременно.
  • Приготовьтесь к тому, что некоторые воспримут событие очень близко к сердцу; если в компании есть консультант-психолог или врач, позаботьтесь о том, чтобы они были поблизости. Если новость о несчастье пришла неожиданно, освободите ближайших коллег этого человека от работы на оставшуюся часть дня или даже дольше. Забудьте о сегодняшней важной встрече или презентации: если коллектив увидит, что работа для вас важнее людей, вы потеряете его уважение и лояльность. Сохранение силы и сплоченности команды намного важнее запланированных на сегодня мероприятий. В случае серьезного несчастья или смерти человека любой поймет, почему вы отменяете мероприятие или встречу, закрываете мастерскую.
  • Если умирает работник, отпустите его коллег на похороны и пойдите на них сами. Позаботьтесь о том, чтобы были цветы от вашей организации.
  • Дайте своему коллективу время (в зависимости от характера трагедии вплоть до нескольких недель), чтобы он смог возвратиться к нормальной работе. Пусть люди говорят о случившемся, не делайте тему запретной.
  • Если вы допустили ошибку, скажите: «Я сожалею, что не предоставил всем выходной в пятницу. Сейчас очевидно, что все мы потрясены намного сильнее, чем мне показалось в тот момент».
  • Если у вашего сотрудника обнаружили серьезное заболевание, но он пока еще работает, позвольте ему самому решить, как преподнести новость. Одни предпочитают не распространять информацию, другие хотят сказать о болезни сами, третьи могут попросить вас сообщить новость коллегам.

   Роман

   Одна из ваших сотрудниц перешла границы допустимого в отношениях с членом совета директоров компании. Два ваших сотрудника, оба семейные люди, закрутили роман. Что делать в такой ситуации?

  • Хорошая новость заключается в том, что в 9S процентах случаев — ничего. Это не кризис, да к тому же и не ваше дело.
  • О кризисе стоит говорить только тогда, когда «нестандартные» отношения начинают серьезно сказываться на вашем отделе и работе. Например, растет подозрение, что особое отношение к вашей сотруднице обусловлено ее родственными связями с кем-то из высшего руководства. А может быть, ее считают «агентом» руководства. Хуже, если один или оба участника романа состоят в браке. Стоит кому-нибудь из отдела распустить язык, и отношения внутри коллектива вмиг станут критическими.
  • Вы должны вызвать участника романа и прямо сказать, что вас не устраивает сложившаяся ситуация. Если оба участника романа работают у вас, поговорите с ними индивидуально, поскольку каждый из них вносит свою лепту в проблему. Кроме того, друг перед другом они могут чувствовать стеснение и не пойти на откровенный разговор.
  • Ведите себя по отношению к участникам романа так, словно ничего не произошло. Если в коллективе решат, что один из сотрудников имеет большее влияние на вас из-за своих связей с представителем высшего руководства, вам перестанут доверять. Не делайте различий, и у вас не будет проблем.
  • Очень неприятно, когда два члена вашей команды крутят роман, а потом портят отношения друг с другом. Еще хуже, если коллектив ввязывается в ссору и раскалывается на две части. Поговорите с каждым участником романа индивидуально, объясните, что они наносят вред интересам команды, а потому должны прекратить раздор, по крайней мере, на работе. Дайте понять, что именно они виноваты в расколе коллектива.
  • Затем кратко переговорите по очереди с остальными членами команды. Скажите: «То, что происходит между Олегом и Екатериной в личном плане, не должно мешать работе. Какую бы сторону вы ни приняли, на работе забудьте об этом. Я понимаю, говорить легче, чем делать, но это очень важно для общего блага».

   Увольнение

  • Как ни маловероятно такое событие, но если вы все же уволили своего сотрудника, поговорите с оставшимся персоналом после того, как он уйдет. Скажите, что сожалеете о случившемся, но в вашем решении нет ничего личного. Объясните, что человек был уволен, поскольку мешал команде раскрыть ее потенциал в полной мере, — коллеги бывшего сотрудника наверняка знают, о чем идет речь, и поймут вас. Подчеркните при возможности, что уволенный не был плох сам по себе, он просто оказался неподходящим для команды.
  • Покажите, что вы действовали в интересах отдела в целом, и подчеркните свою уверенность в успехе коллектива. Дайте понять, что вы цените каждого сотрудника и его вклад в общее дело.

   Далеко не всегда из подобных ситуаций удается выйти легко и просто, помните, однако, что вашим подчиненным не легче, а иногда даже труднее.

   Обращайтесь с ними уважительно всегда, даже в условиях крайней загруженности, признавайте их трудности и хвалите за то, что они успешно справляются с проблемами. Когда обстановка разрядится, вы увидите, что эффективное решение проблем сделало вашу команду еще более сплоченной и сильной, чем прежде.


Другие материалы по теме:

КРИЗИС? БЕЗ ПАНИКИ!

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ КРИЗИСА

КРИЗИСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ВЫБОР ЛИНИИ ПОВЕДЕНИЯ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ СО СРЕДСТВАМИ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

ПОСЛЕ КРИЗИСА