Главная \ Статьи \ Статьи по бизнесу \ Менеджмент \ Последняя "демаркационная" линия работы с проблемным сотрудником

Последняя "демаркационная" линия работы с проблемным сотрудником

Демаркационная линия   Вы попали в ситуацию, чреватую эмоциональными взрывами. Действуйте предельно осторожно, потому как вы имеете дело с переживаниями людей, обидами, ранимостью и защитной реакцией.

   Вместе с тем вам необходимо обеспечить соблюдение производственной дисциплины и корпоративных правил поведения, продемонстрировать свою эффективность как руководителя. Поддержание дисциплины — неотъемлемая часть ваших обязанностей, именно для этого вас приняли на работу.

   Чтобы не попасть впросак при обсуждении персонального дела завтра, вам необходимо тщательно проработать пять ключевых моментов.

   Вы должны быть уверены в том, что:

  1. рассматриваемый случай действительно представляет собой явное нарушение корпоративной политики;
  2. все ваши сотрудники без исключения ясно понимают корпоративную политику и знают, что правила нарушены, когда такое происходит;
  3. нарушение действительно является серьезным и попадает в разряд таких, когда нельзя обойтись «оплеухой» или «взбучкой», а нужна именно «порка»;
  4. нарушение не является настолько серьезным, что единственным его результатом может быть увольнение работника;
  5. выявлен реальный виновник, который действительно совершил это нарушение. Трижды проверьте все факты, прежде чем предпринимать данную меру воздействия.

   Далее мы коротко рассмотрим каждый из этих моментов с тем, чтобы у вас был своего рода контрольный лист, против пунктов которого можно поставить галочку.

   ЯВНОЕ НАРУШЕНИЕ ПОЛИТИКИ

   Действительно ли проступок представляет собой явное нарушение корпоративной политики? Корпоративная политика всегда включает в себя две составляющих — документально закрепленные требования и неписаные правила.

   ДОКУМЕНТАЛЬНО ЗАКРЕПЛЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

   Эти требования являются неотъемлемой частью контракта каждого сотрудника и обычно касаются распорядка рабочего дня и обязанностей, ожиданий компании и особенностей работы. Удостоверьтесь в том, что требования не устарели. Нельзя распекать человека за невыполнение задачи, которой нет и — да не было в описании работы. Вы можете рассчитывать на то, что ее выполнят, но, если она не закреплена в письменном виде, в случае возражения вам нечего будет сказать. Проверьте, соответствуют ли документально закрепленные требования реальному положению вещей. Они должны четко определять, в котором часу работник должен быть на своем месте, и т.п.

   Неписаные правила

   Под неписаными правилами понимается нормальное поведение, которое ожидается от каждого, — приход на работу в трезвом виде, вежливость, честность, надежность и т.п. Если вы обнаружили, что кто-то нарушает неписаные правила, хорошенько подумайте, прежде чем устраивать нагоняй, поскольку нарушитель может найти оправдательные юридические лазейки, однако не отказывайтесь от этого, когда есть реальные основания. Ведите учет нарушений. Возможно, неписаное правило стоит включить в документально закрепленную часть.

   ПОНЯТНА ЛИ КОРПОРАТИВНАЯ ПОЛИТИКА?

   Убедитесь в том, что корпоративная политика (как документально закрепленная, так и неписаная) понятна всем. При приеме на работу новичка никогда нелишне напомнить, что компания ожидает от него ответственного и зрелого поведения. Это не позволит ему в один прекрасный день прийти и заявить: «Я не знал, что нельзя приходить на работу в нетрезвом виде».

   Позаботьтесь, чтобы люди понимали, что они нарушают правила, когда такое случается. Нет смысла проводить разбор персонального дела (его организуют с целью исправить положение, а не просто отчитать кого-то), если человек не понимает, в чем он неправ или что нарушил. Все должны ясно представлять, когда их поведение противоречит корпоративной политике.

Совет:
ПЕРЕНЕСИТЕ РАЗГОВОР В ДРУГОЕ МЕСТО.
Совсем не обязательно проводить разбор личного дела в своем кабинете или конференц-зале. Это может произойти, например, во время ленча, в комнате, где работает нарушитель. Нетрадиционное и неожиданное место проведения мероприятия иногда совершенно меняет получаемый в результате настрой. Вы здесь выступаете в роли пастуха, а не родителя, проявите изобретательность с тем, чтобы свести к минимуму обиды и слезы.

Совет:
ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИГЛАСИТЬ КОГО-ЛИБО.
Предоставьте нарушителю возможность пригласить, если тот пожелает, на разбор персонального дела кого-либо. Это может быть коллега, непосредственный начальник или представитель профсоюза. Вам нечего скрывать, и подобный шаг покажет, что вы не стремитесь просто уволить человека, накричать на него или излить личную неприязнь.

   СЕРЬЕЗНОЕ ЛИ ЭТО НАРУШЕНИЕ?

   Одни менеджеры полагают, что разбор персонального дела — это рутинная процедура, которую следует использовать даже при относительно небольшом нарушении правил. Другие же стремятся применять подобную меру как можно реже. Крайности никогда не были истиной.

   Персональное дело следует разбирать тогда, когда это действительно необходимо. Любому руководителю раньше или позже приходится сталкиваться с поведением, которое влечет за собой разбор персонального дела, поэтому в его интересах сделать так, чтобы эта мера не воспринималась как нечто обыденное, применяемое по поводу или без повода. Используйте такую меру воздействия, как разбор персонального дела, для действительно серьезных проступков.

   ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ НАРУШЕНИЕ ОСНОВАНИЕМ ДЛЯ УВОЛЬНЕНИЯ?

   Некоторые нарушения настолько серьезны, что являются основанием для увольнения. В подобных случаях персональное дело обычно не рассматривается, однако эту меру можно использовать с определенными целями.

  • для выявления истины;
  • чтобы показать работнику, насколько серьезно допущенное им нарушение;
  • чтобы обсудить такие варианты, как, например, уход по собственному желанию, перевод в филиал у черта на куличках или письменное извинение с компенсацией ущерба.

   Чтобы нарушение предполагало проведение разбора персонального дела, оно должно быть довольно серьезным, но не таким, которое требует совета или обращения к вышестоящему руководству.

   УБЕДИТЕСЬ В ПРАВИЛЬНОСТИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВИНОВНОГО

   Бывают случаи, когда реальный виновник нарушения вроде бы очевиден, но разбор персонального дела показывает, что вы ошиблись. Это ставит вас в до вольно глупое положение. Проверьте все факты, прежде чем предпринимать какие-либо действия.

   Точно установите следующее:

  • кто совершил проступок;
  • когда это произошло;
  • по возможности, каким образом и почему это произошло;
  • кто был ответственным — ответственный и нарушитель не обязательно одно и то же лицо, нарушитель мог руководствоваться чьими-то указаниями, о которых вы ничего не знаете.
  • что произошло после совершения проступка — нарушитель мог попытаться исправить положение;
  • каковы последствия проступка — нарушитель может в свое оправдание сказать: «А стоит ли уделять этому столько внимания, ведь ничего ужасного не случилось»;
  • прошлые проступки — необходимо выяснить, не являются ли нарушения для данного человека обычным делом. Не из-за того ли его перевели к вам из другого отдела? Насколько велика вероятность их повторения? Совершает ли кто-либо еще подобные нарушения? Как с подобной проблемой справлялись другие руководители?

   Это не что иное, как довольно полный контрольный лист.

   В нем перечислено то, что следует сделать заранее. Довольно много, на первый взгляд, однако все это можно сделать за несколько минут. Если вы уверены в правильности определения виновного и в том, что нарушение действительно имело место, вам остается сделать самую малость. Если нет ясности хотя бы по одному пункту, переносите разбор персонального дела на более позднее время. Не назначайте разговор, если уверены лишь наполовину или даже на три четверти. Варианта всего два — либо полная уверенность, либо отсрочка до тех пор, пока все обстоятельства не будут прояснены полностью.

Совет:
Выбор времени проведения мероприятия.
Вполне возможно, вы пока еще не знаете, какое время является «хорошим» для раз бора персонального дела, а какое «плохим». Лучше всего это сделать сразу после ленча — все мы немного смягчаемся после еды. Наименее подходящий период — это самые напряженные часы рабочего дня (с 9.00 до I 1.00 утром и с 15.00 до 17.00 во второй половине дня). С утра у людей обычно есть срочная работа, которую они должны выполнить. Во второй половине дня напряжение постепенно спадает, люди начинают думать о домашних делах. Лучшее время — сразу после ленча.

   ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ УВЕДОМЛЕНИЕ

   Итак, разговор с нарушителем должен состояться завтра. Что у вас готово? Ничего? Тогда за дело. Работника следует предупредить заранее о назначенном разборе персонального дела — несправедливо налетать на него в последнюю минуту. Не дело тащить нарушителя в свой кабинет под конвоем, дайте ему возможность привести в порядок мысли и собраться с духом. Человеку может потребоваться консультация профсоюза, совет друга, возможно, ему нужно перенести на другое время назначенные встречи или собрать какие-либо свидетельства в свое оправдание. Конечно, это не судебное разбирательство, но вы обязаны дать человеку возможность «представить свое дело».

   Предупредите его заблаговременно. Сделайте мероприятие официальным, назначьте дату и время заранее. Вы ведь уже предупредили нарушителя о завтрашнем разговоре? Нет? Тогда сделайте это сейчас, быстро, пока еще есть время. Если заблаговременно предупредить его не удается, переносите мероприятие на более поздний срок.

   ГДЕ ПРОВОДИТЬ РАЗБОР ПЕРСОНАЛЬНОГО ДЕЛА

   Конечно, вы можете провести разговор в собственном кабинете, однако это связано с определенным риском. Во-первых, вас все время будут отвлекать. Во-вторых, на своей территории вы получите несправедливое преимущество — не забывайте, это не судебное разбирательство и не состязание в остроумии. Вам нужно, чтобы человек извлек урок из случая, и ваша помощь будет оценена. Организуйте встречу, если это возможно, на нейтральной территории. Зарезервируйте конференц-зал, если он есть в вашей компании. Попросите кого-либо предоставить вам на время свой кабинет. Найдите изолированную комнату, где вас не будут беспокоить. Предупредите, что вы будете заняты в течение определенного времени, — обычно вполне достаточно тридцати минут. Думается, никто не заинтересован в растягивании подобного «удовольствия».

   Размещение в комнате

   Традиционно представляется такая картина: начальник сидит за большим столом, а подчиненный стоит перед ним. Подобная практика давно в прошлом, и не случайно — она непродуктивна, серьезно подрывает моральный дух, заставляет работника оправдываться и настраивает его враждебно. Необходимо проявлять к людям значительно больше уважения. Расположитесь в комнате так, чтобы подчеркнуть это. Место во главе стола вызывает целую цепочку ассоциаций, которых следует избегать. Вы пришли сюда совсем не затем, чтобы внушить страх или шантажировать. Вам нужно дипломатично вернуть сотрудника на правильный путь. Это не сложный, но крайне необходимый процесс. Вы должны действовать осмотрительно, ведь речь идет о человеке и реальных эмоциях. Сядьте напротив, но не через стол. Два стула, поставленные друг напротив друга у одной из сторон стола, вполне подойдут для этого. Низкие удобные кресла для нашей цели не очень хороши, вы утопаете в них и расслабляетесь, а вам нужно держаться начеку и выдержать разговор в деловом тоне.

   Итак, вы нашли подходящее помещение и расположились должным образом. У вас под рукой контрольный лист и личное дело работника. Вы готовы начать разбор персонального дела.

   РАЗБОР ПЕРСОНАЛЬНОГО ДЕЛА

   Ну и как вы собираетесь начать разговор? Возьмем несколько примеров из реальной практики.

  • «Вы здесь потому, что мне до смерти надоели ваши бесконечные опоздания».
  • «Вам хорошо известно, зачем я вас вызвал. Вы знаете, что играете с огнем, не так ли?»
  • «Это действительно серьезный проступок, и я не знаю, что лучше, устроить вам разнос или просто уволить».
  • «Я знал с самого начала, что вы подведете меня».
  • «Отбросим... От вас никакой пользы, и если вы не подтянетесь, считайте себя уволенным».

   Все абсолютно реально и одновременно непродуктивно и бесполезно.

   Подобное начало ни в малейшей мере не способствует укреплению морального духа, не стимулирует и не создает мотивацию. Оно сразу же заставляет человека оправдываться и не оставляет возможности высказаться, исправить недостатки, найти новые подходы и даже ощутить себя частью коллектива. Оно давно устарело и должно быть забыто.

Совет:
Изложите в письменном виде.
Когда начинается разговор о дисциплине, мы нередко напряженно вглядываемся друг другу в глаза. Вы начинаете обрисовывать проблему, а нарушитель смотрит на вас. Это не очень хорошо, поскольку вызывает чувство неловкости у обоих. Намного лучше дать собеседнику лист бумаги с кратким изложением вопроса. Он начнет читать и отведет глаза, после этого предложите ему объясниться. Таким образом, вы избежите первоначальной напряженности и облегчите свою задачу. Это также даст нарушителю возможность оторвать взгляд от вас в момент предъявления обвинения и позволит держаться более уверенно.

   Попробуем улучшить это вступление, доставшееся нам в наследство от эпохи динозавров. Никогда не начинайте разговор с таких утверждений, как:

  • я полагаю, вы знаете, о чем идет речь;
  • это разговор о вашем поведении на конференции в прошлую среду;
  • вам известно, что вы нарушили правила обеспечения безопасности?

   Начните лучше с простых вопросов:

  • Известно ли вам, зачем я вас сюда пригласил?
  • Так что случилось на конференции в прошлую среду?
  • Известно ли вам, что вы нарушили правила обеспечения безопасности?

   Такое начало задает тон всему разговору. Это должно быть всестороннее и откровенное обсуждение, а не судебное разбирательство или допрос. Ваша задача — направить человека на путь истинный. Вы пришли совсем не для того, чтобы наказывать или устраивать головомойку. Вы не являетесь отцом или матерью нарушителя. Если уж вам так хочется сыграть роль родственника, представьте себя доброжелательным, действующим из лучших побуждений, дружелюбным и великодушным дядюшкой или тетушкой.

   Возможно, это покажется странным, но вам необходимо спросить себя, чего именно вы хотите добиться от данного разбора персонального дела.

  • Признания?
  • Слез и раскаяния?
  • Найти подходящую форму наказания?
  • Заставить реально почувствовать сожаление?
  • Получить обещание не поступать так впредь?
  • Заставить почувствовать, что вы здесь главный, и ваши указания обязательны для исполнения?
  • Заставить почувствовать угрызения совести из-за своего поведения?
  • Заставить почувствовать угрызения совести из-за того, что человек подвел коллектив?
  • Заставить уволиться по собственному желанию?

   Нет, и еще раз нет. Ничего похожего. Но чего же тогда, спрашивается?

   Возвратить человека на правильный путь.

   Именно так, ни больше ни меньше.

   Вам не нужно заставлять человека чувствовать что-либо — он чувствует это сам по себе. Вам ни к чему признания. Выяснять, что произошло и почему, необходимо лишь для того, чтобы человек ясно понял, в чем его ошибка, и почему этого нельзя было делать. Никаких угроз, никакого устрашения, никаких наказаний.

   Представьте себя пастухом. Ваше стадо разбрелось, а вы пытаетесь собрать его на лужайке. Вы же не бьете своих овец за это, не бейте и своих сотрудников. Поддержите их, успокойте, объясните, в чем их ошибка, и верните на правильный путь.

   Быстренько прикиньте, во что вам встанет поиск нового сотрудника, его обучение и введение в курс дела, и посмотрите, что выгоднее, — сыграть роль пастуха или разгневанного громовержца.

Совет:
НЕ ЗАБУДЬТЕ ПОБЛАГОДАРИТЬ.
Не забудьте поблагодарить сотрудника за то, что он пришел на встречу с вами. Конечно, он был обязан прийти (и вам, и ему это прекрасно известно), тем не менее, поблагодарите. Это жест вежливости и уважения, который будет оценен должным образом. Он разрядит напряжение от тяжелых тридцати минут, которые вам выдались.

   ПОСЛЕ ТОГО, КАК РАЗГОВОР НАЧАТ

   Обозначив в форме вопроса причину разбора персонального дела, дайте нарушителю возможность говорить. Не пытайтесь сделать это с помощью закрытых вопросов (т.е. таких, которые допускают односложный ответ «да» или «нет»). Задавайте открытые вопросы, требующие развернутого ответа.

   Если вы скажете: «Знаете, ваши опоздания слишком участились в последнее время», то в ответ можете услышать краткое «да». Конец разговору, тупик.

   Попробуйте спросить: «Почему в последнее время ваши опоздания так участились?» — это поможет положить начало разговору. Вы можете узнать о том, что приятель нарушителя позаимствовал его автомобиль для участия в автопробеге, после чего тот постоянно ломается. Его обещали привести в порядок, но сроки все время оттягиваются из-за того, что машина в ужасном состоянии. Каких только объяснений не услышишь.

   Прямые закрытые вопросы — путь в тупик. Открытые вопросы дают зацепки для продолжения разговора.

  • Так что произошло во время конференции?
  • Ну, я помог Джимми принести коробки с информационными материалами и сорвал спину. Секретарь дала мне какую-то таблетку, а во время ленча я выпил порцию джина с тоником и прежде чем сообразил, что к чему, стал отплясывать в голом виде на столе.
  • И какой же вывод ты сделал из этого!
  • Не прикасаться к алкоголю во время перерыва!
  • Да, конечно, но еще не брать лекарств у того, кого не знаешь. А вооб-ще-то, что более важно, быть поосторожнее с тяжестями. Я поговорю с Джимми, ведь он должен пользоваться новым подъемником, который специально купили для этого.

   Видите, вы добились намного большего, чем если бы просто сказали: «Разбор персонального дела проводится из-за того, что ваше поведение в среду было совершенно недопустимым. Разве можем мы позволить, чтобы наши люди отплясывали в голом виде на столе? Нет».

   Вы узнали также, что непристойное поведение было случайным и непреднамеренным. Когда знаешь, что действие совершено непреднамеренно, его простить намного легче, конечно, если вы в этом видите свою задачу. Кроме того, заблудшую овцу намного легче возвратить в стадо, когда нет раздражения или упреков, — человек не разочаровал вас, он просто стал жертвой обстоятельств.

   Но что если все было совсем иначе?

- Так что произошло во время конференции?

- Да там была такая скука. Я слегка перебрал в баре во время перерыва — ну, мы все не прочь выпить во время конференции, — а тут Джимми подбил меня сплясать на столе, меня понесло, и я разделся. А вы имеете что-то против обнаженной натуры?

Теперь вы в трудном положении :) Перед вами сотрудник, который действовал безответственно и сознательно. Он допускает, что нарушил правила поведения, но это его совершенно не смущает. Он еще более осложнил ситуацию, признавшись, что любит выпить, и это уже серьезный вызов.

   Как вы поступите?

   Давайте линчуем Джимми!

   Нет, оставьте беднягу Джимми в покое, несмотря на то что он подбил человека на неприглядный поступок. И не отвечайте на провокации. Вы пришли сюда, чтобы разобрать поведение подчиненного, а не ваше отношение к нудизму и т.п. Мы рассмотрим сложные ситуации в следующем разделе, сейчас же ваше внимание должно быть сосредоточено на цели, не позволяйте уводить себя в сторону, не клюйте на приманки, не раздражайтесь, не позволяйте мысли о необходимости разбора персонального дела угнетать вас. Держитесь выбранного курса, сохраняйте спокойствие, не отвлекайтесь.

   Итак, вы разговорили человека и заставили его признать свои действия. Теперь необходимо изменить его поведение. Это можно сделать после того, как он признает, что совершил недопустимый поступок. Нарушитель далеко не всегда видит, какие последствия имеет его проступок для коллектива и как он отразится на нем самом. Покажите ему это.

Совет:
КАК НАЗНАЧИТЬ ВРЕМЯ.
Иногда требуется назначить время встречи в письменной форме. Направьте нарушителю краткую записку: «Нам нужно кое-что обсудить. Я хотел бы встретиться во вторник в 14.00. Вас устроит это время?». Не пишите: «Я провожу разбор персонального дела во вторник в 10.00. Ваше присутствие обязательно». Немного такта и дипломатии хорошо отразятся на рабочих взаимоотношениях и помогут сотруднику почувствовать себя частью коллектива.

Совет:
ВЫ НЕ ЗНАЕТЕ, ЧТО ОН ЧУВСТВУЕТ.
В процессе разбора персонального дела нередко говорят: «Послушайте, я знаю, что Вы чувствуете». Не делайте этого. Вы не можете знать, что чувствует ваш собеседник.

   Вам может казаться, что вы знаете, но это не так. Самое большее, что можно здесь сказать: «Я понимаю, вам может быть это неприятно, но мы должны решить проблему. Наилучший вариант — постараться не касаться эмоций вообще. Ваша цель - возвратить сотрудника на правильный путь. Это работа.

   Расхождение в оценках

   Вы рассчитываете на то, что поведение работника будет соответствовать определенным стандартам, но оно оказалось ниже ожидаемого уровня. Возник разрыв. Вам необходимо добиться того, чтобы вы оба воспринимали его одинаково, иными словами, чтобы вы пели в унисон.

   Вам необходимо договориться, какими являются ожидаемые стандарты поведения. Если этого не сделать, вы будете ориентироваться на разные стандарты и никогда не сможете устранить различия во взглядах. Предположим, вы считаете случайное опоздание допустимым явлением, а регулярные опоздания — нет. Работник вполне может согласиться с вами. А теперь дайте определение, что такое «случайное», а что «регулярное».

   Ситуация напоминает фильм Вуди Аллена, где он утверждает: «Мы почти не занимаемся сексом — всего три-четыре раза в неделю», а Энни Холл говорит: «Мы постоянно занимаемся сексом — три-четыре раза в неделю». Налицо расхождение в оценках.

   Под «случайным» и «регулярным» вы можете понимать раз в месяц и раз в неделю, а работник — соответственно раз в неделю и каждый день. Чтобы такого не случилось, необходимо придерживаться следующих основных правил:

  • обрисуйте ожидаемое поведение;
  • укажите, где поведение не оправдывает ожиданий;
  • определите используемые критерии;
  • согласуйте оценку.

   Вы должны договориться об используемых критериях, чтобы каждый из вас знал, что представляют собой правила. Необходимо установить реальное содержание понятий «случайное» и «регулярное». После этого можно говорить об оценке. Понимание чужой точки зрения может стать откровением для вас обоих: «Да, теперь я понимаю причины вашего поступка. С вашей точки зрения, плясать на столе — это нормально, а вот раздеваться догола — недопустимо. Я же полагал, что любые пляски неуместны».

   Прежде чем двигаться дальше, приведем небольшой пример.

   Предположим, что причиной разбора персонального дела стало превышение полномочий. Вы обнаружили, что ваш сотрудник заказал запасные части к установке ZX140 в количестве 2 млн. штук, хотя и не имел права оформлять какие-либо заказы. В своем объяснении он отметил, что оформил заказ во время вашего отсутствия, поскольку вы сказали: «Пока меня не будет, вы вправе решать любые неожиданные несрочные вопросы самостоятельно».

   Вы не упомянули прямо, что это не относится к заказам, а работник оказался недостаточно сообразительным, чтобы дойти до этого самостоятельно. Налицо расхождение в оценках. Теперь, когда вы это обнаружили, установите критерии и наметьте план мероприятий, позволяющих исключить подобные случаи в будущем.

   ОФИЦИАЛЬНЫЙ ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ

   Когда работник согласится с тем, что его поведение не соответствует ожидаемым стандартам, и раскается (нет, вам нужны не рыдания и слезы, а простое признание ошибки), можно переходить к следующей стадии — оформлению плана мероприятий.

   Это несложное дело, однако вам нужно пройти несколько дальше простого «я больше не буду». Необходимо сформировать официальный план действий. Обещание, вытянутое в ходе разбора персонального дела, не более чем сотрясение воздуха. Требуется письменное соглашение, но сначала нужно оценить разрыв в стандартах поведения.

   Разработка плана мероприятий

   Необходимо четко установить, что работник должен делать, а что нет. Только в этом случае вы сможете контролировать его и определить, соответствует он вашим стандартам или нет. Возможно, вы назначите краткое собеседование через месяц, позволяющее убедиться в том, что он больше не оформлял заказов в ваше отсутствие или не отплясывал на столе. А может быть, работнику придется в течение недели ежедневно утром отмечаться у вас в офисе. О каком бы мероприятии вы ни договорились — а это должно быть совместное решение, иначе оно теряет смысл, — за его выполнением необходимо следить. В противном случае работник решит, что вы его не уважаете и он не имеет для вас никакого значения. Более того, это сильно ослабит вашу позицию в следующий раз. Ничто не оправдает ваше бездействие после разбора персонального дела.

Совет:
НЕ ПРИБЕГАЙТЕ К УГРОЗАМ.
Обозначьте свои действия в случае повторения нарушения следующим образом: «Если подобная проблема повторится, мы попробуем подойти к ее решению другим образом», не прибегайте к угрозам: «Если вы оступитесь еще раз, я вас уволю!»

   Проблему необходимо разрешить, и сделать это приемлемым образом. Недопустимо угрожать человеку неоправданными мерами или действиями, которые не имеют отношения к данному нарушению. Нельзя, например, грозить переносом отпуска или лишением права пользоваться автомобилем компании (если это, конечно, не транспортная проблема, связанная непосредственно с этим автомобилем). Нельзя также направлять письмо родителям работника. Это не школа; это работа, и вы здесь не для того, чтобы наказывать, ваша задача — вернуть человека на правильный путь.

Совет:
НЕ ПРИБЕГАЙТЕ К ЭМОЦИОНАЛЬНОМУ ШАНТАЖУ.
Не поддавайтесь соблазну воспользоваться эмоциональным шантажом. Вы знаете, что это такое: «Если вы еще раз нарушите правила, вы выставите в плохом свете не только себя, но и меня», «Я ожидал от вас более пристойного поведения», «Ну разве вам не стыдно за себя?»

   Придерживайтесь фактов и темы. Не заставляйте человека чувствовать себя более виноватым. Это сократит время разговора и предотвратит осложнения. Быстрый разбор -ерсонального дела эффективен лишь до тех пор, пока вы оба сохраняете спокойствие и соглашаетесь по всем пунктам.

   ЗАВЕРШЕНИЕ РАЗГОВОРА

   В целом разбор персонального дела не должен занимать более получаса. Эта процедура непродолжительна, постарайтесь только не горячиться и не раздражаться. Вам нужно направить человека на правильный путь, а не углубляться в детали его детства с тем, чтобы понять, где вы, как отец или мать, допустили ошибку в воспитании.

  1. Обрисуйте проблему — поведение работника или его действия.
  2. Определите разрыв между ожидаемыми и реальными стандартами поведения и убедитесь, что вы оцениваете его одинаково.
  3. Составьте план мероприятий.
  4. Завершите разговор.

   На завершение разговора требуются секунды. Дело сделано. Это не аттестация. Дополнительных тем для обсуждения здесь нет. Вы не можете держать человека и заниматься разговорами о его далеком будущем или спрашивать, каким он представляет себя через пять лет. Это разбор персонального дела. Даже от названия такой процедуры веет чем-то неприятным и старомодным. По своему содержанию она представляет собой официальную встречу с целью обсуждения неприглядного поведения работника, его поступков или результатов работы.

   Как бы она ни называлась, вы справились с ней, и теперь вам обоим нужно сменить обстановку и выпить чашечку кофе. После согласования плана мероприятий завершите встречу на оптимистичной ноте.

   Не допускайте, чтобы кто-то из вас ушел в мрачном настроении. Разрядите атмосферу, пошутите, скажите что-нибудь позитивное о работнике, чтобы у него осталось хорошее впечатление о разговоре.

   Теперь идите и сделайте необходимые пометки в календаре, чтобы не забыть проконтролировать выполнение плана, после чего можно выпить кофе и возвратиться к рутинным делам.

Совет:
НЕ ОТВЛЕКАЙТЕСЬ ОТ ТЕМЫ.
Вы можете быть старше по должности, опытнее, однако не отвлекайтесь от темы. Обрисуйте проблему. Предложите пути ее преодоления и идите вперед. Не пускайтесь в воспоминания о том, как подобное случилось с вами на заре карьеры. Сконцентрируйте внимание на причине, по которой вы здесь, действуйте быстро и эффективно, но без суеты. Отвлеченные разговоры и попытки принизить нарушителя лишь отвлекут вас обоих от цели встречи.

 

Другие материалы по теме:

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ПРИ РАБОТЕ С ТРУДНЫМИ СОТРУДНИКАМИ

ТИПЫ НЕОРДИНАРНОГО ПОВЕДЕНИЯ СЛОЖНЫХ СОТРУДНИКОВ

КОНФЛИКТ В КОЛЛЕКТИВЕ. ЧТО ДЕЛАТЬ?

СОТРУДНИКИ РАСШАЛИЛИСЬ? БРОСИЛИ ВЫЗОВ ДИСЦИПЛИНЕ? ДЕЙСТВУЙТЕ!