Главная \ Статьи \ Статьи по бизнесу \ Менеджмент \ Кризисное планирование

Кризисное планирование

Кризис-9   Теперь, когда точно известно, с какими сложными вопросами вам придется иметь дело и как следует распределить приоритеты, необходимо найти подходы к решению стоящих проблем. Если произошел несчастный случай, вызовите скорую помощь, прежде чем предпринимать что-либо. Однако в большинстве кризисных ситуаций, какими бы чрезвычайными они ни казались, вы должны созвать совещание. Даже при серьезной аварии нужно провести совещание после того, как вызваны аварийные службы.

   Совещание? Это, наверное, шутка? Одно из тех мероприятий, которые съедают добрую половину жизни менеджера, где люди часами толкут воду в ступе? Без всякого сомнения, совещание — абсолютно пустое занятие, на которое жалко тратить время, даже когда оно есть. Ну разве это не последнее дело — совещаться в кризисной ситуации?

   Если так, как только что представлено, то да. Но мы ведем речь совсем не о таком совещании, а о коротком (если нужно, то предельно коротком) совещании, результатом которого должно стать быстрое принятие мер. Такие совещания — не плод фантазии, они вполне реальны.

   СОБЕРИТЕ КОМАНДУ

   Когда на вас обрушивается кризис, нужно мобилизовать всех на решение возникших проблем. Хотя опасность может затрагивать организацию в целом, далеко не каждый работник должен входить в кризисную команду. Управление командой, в составе которой пятьсот человек, крайне сложный и медленный процесс. У вас нет для этого времени. Вам нужна кризисная команда, члены которой при необходимости могут сами привлекать дополнительные силы.

   В большинстве случаев в состав кризисной команды включаются непосредственные подчиненные. Если вы руководите несколькими подразделениями, в кризисную команду могут войти те, кто имеет непосредственное отношение к возникшей проблеме. Так или иначе, в мозговом центре по ликвидации последствий кризиса должно быть примерно пять-шесть человек. Именно их и нужно созвать на совещание.

   КРАТКО ОБРИСУЙТЕ СИТУАЦИЮ

   Краткое описание случившегося может показаться излишним, однако нередко не все знают истинное положение дел. Даже если люди и знают о том, что компьютер вышел из строя или половина персонала не вышла на работу, им нужно услышать это от вас. Кроме того, нужно, чтобы вы обрисовали последствия. Они могут, например, забыть, что сегодня день получения заработной платы.

   Только четкое описание проблемы и ее последствий может гарантировать, что всем, так же, как и вам, ясно, о чем идет речь. Когда проводится антикризисная операция, очень важно, чтобы все оперировали одним и тем же набором данных, правил и приоритетов. Даже небольшое отклонение способно превратить кризис в катастрофу.

   Это особенно касается тех кризисов, которые влияют на состояние морального духа персонала. Предположим, что вы или ваше начальство решили сократить часть персонала. Вам нужно собрать коллег на кризисное совещание (оно может быть не таким срочным, как при пожаре, но значение его ничуть не меньше). Если вы не предложите одинаковую версию событий всем членам своей команды, слухи и сплетни очень быстро превратят вашу жизнь в кошмар. Никогда нелишне кратко обрисовать ситуацию.

   Резюме может занять всего лишь несколько секунд: «Итак, мы имеем следующее. Компьютер вышел из строя, и никто не знает, сколько времени потребуется на его восстановление и какие данные потеряны. В результате мы не можем обрабатывать заказы и выставлять счета, а кроме того, никто не знает, по каким заказам отгрузка должна произойти сегодня».

   ОБОЗНАЧЬТЕ ПРОБЛЕМУ И РАСПРЕДЕЛИТЕ ПРИОРИТЕТЫ

   Четко изложите свои представления о реальных проблемах и приоритетах. Опросите мнения присутствующих, они могут заострить внимание на проблемах и приоритетах, которые вы упустили из виду. Например, на том, что сегодня утром поступили две серьезные претензии, а теперь нет доступа к клиентским данным, которые необходимы для устранения жалоб.

   ОПРЕДЕЛИТЕ СООБЩА ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ

   Пусть присутствующие выскажут свои соображения относительно решения проблемы (реальной проблемы, конечно). Если было идентифицировано несколько проблем, уделите время каждой из них, даже если это будет всего пара минут, начиная с самых неотложных.

   Прием заказов, например, можно организовать по телефону или объяснить клиентам проблему и договориться о том, что вы перезвоните им после восстановления работоспособности компьютера. Срочные заказы при этом можно обрабатывать вручную. Клиентам также можно предложить отправлять заказы по факсу.

   Что касается заказов, исполнение которых назначено на сегодня, то их можно идентифицировать по копиям счетов на бумажном носителе, которые распечатываются при оформлении заказов. Возможно, у вас много постоянных клиентов, которым можно позвонить, объяснить проблему и спросить, нельзя ли отсрочить поставку на день-другой. А может быть, лучше всего вообще отказаться от поставки и подождать, пока клиенты не начнут звонить, после чего организовать доставку с помощью курьерской службы.

   Мозговой штурм не отнимает много времени, но позволяет увидеть, как можно обойти проблему полностью или хотя бы частично.

Совет:
ПОКАЖИТЕ КАЖДОМУ, ЧТО ВЫ ЕГО ЦЕНИТЕ
В идеальном мире рядом с вами должно быть четыре-пять человек. Но мы, должно быть, живем в мире далеком от идеала, в противном случае у нас не было бы кризисов. Если в вашем непосредственном подчинении находятся, скажем, семь или восемь человек, вам, пожалуй, придется задействовать всех. Оставьте «за бортом» пару человек, и они почувствуют себя лишними. В целом лучше задействовать всех с тем, чтобы поддержать мотивацию и подчеркнуть ценность каждого работника.

Совет:
УВЕРЕННОСТЬ
Вам следует действовать быстро и уверенно, но не в тоне, не допускающем возражений. Ваша позиция должна быть сбалансированной. С одной стороны, необходимо создать атмосферу срочности и неотложности (но без элементов паники), чтобы никто не пускался в долгие рассуждения. С другой — нужно дать возможность высказать ценные предложения и не затыкать сотрудникам рот, повторяя, что нет времени на разговоры.

   НЕ ПРИНИМАЙТЕ НЕНУЖНЫХ РЕШЕНИЙ

   У вас нет лишнего времени, поэтому не делайте ничего такого, в чем нет необходимости. В том числе не тратьте времени на ненужные решения. Не стоит говорить: «Мы пока будем просто записывать номера телефонов клиентов и посмотрим, не починят ли компьютер к полудню. Если этого сделать не удастся, то во второй половине дня начнем принимать заказы вручную».

   С какой стати сейчас принимать решение о том, что делать во второй половине дня? К тому времени может появиться информация, что компьютер будет работать к половине третьего. Возможно, вы успеете договориться с двумя сотнями клиентов о том, что перезвоните им позже и примете заказ. А может быть, всего с четырьмя. В любом случае раньше полудня никто не узнает, что придется делать после, если компьютер не отремонтируют. Поэтому не стоит беспокоиться об этом сейчас. В данный момент решение должно быть таким: пока принимать телефонные звонки, а в полдень проанализировать ситуацию.

   РАСПРЕДЕЛИТЕ ЗАДАЧИ

   Чтобы добраться до этого этапа, нужно не более 10 минут. Если ситуация действительно критическая, то это можно сделать еще быстрее — через две минуты. Теперь пришло время заняться ликвидацией последствий кризиса, для чего нужно распределить задачи. За членами команды закрепляются либо сами задачи, либо сферы ответственности, в пределах которых они имеют право делегировать задачи, либо одновременно и то, и другое.

Совет:
Никаких "если"
Никогда не принимайте условных решений, опирающихся на предположения. Никаких «если». Иными словами, не следует принимать решений, которые могут поставить вас в неудобное положение при определенных обстоятельствах. Не обещайте перезвонить клиенту завтра, если не знаете, будет ли у вас такая возможность.

   УБЕДИТЕСЬ В ТОМ, ЧТО ВСЕМ ВСЕ ЯСНО

   Кажется, что теперь—то уж можно браться за решение задач. Однако прежде чем закрыть совещание, нужно сделать завершающий штрих. Убедитесь, что всем абсолютно понятны суть проблем, принятые решения и поставленные задачи. Энергия, направленная не в то русло, потеря времени или дублирование действий могут, в худшем варианте, усугубить ситуацию.

   Допустим, вы поручаете своему сотруднику вывести всех работающих в здании на автомобильную стоянку после того, как кто-то сообщил о бомбе, заложенной в кафетерии. В суматохе клиентов выводят вместо городской стоянки на стоянку компании, которая расположена как раз под окнами кафетерия. Человек, находясь в состоянии нервного напряжения, услышал слова «кафетерий» и «автостоянка», сложил два и два и получил три с половиной.

   Это показывает, насколько важно подвести итог и проверить, поняли ли люди сказанное, особенно когда их состояние близко к паническому, и они теряют обычную способность мыслить ясно и рационально. Когда человек видит, что еще есть время для проверки правильности понимания поставленных задач, он успокаивается и чувствует себя более уверенно.

Совет:
Распечатайте памятку о порядке проведения кризисного совещания и держите ее под рукой на тот случай, если придется проводить такое совещание.

В ней должны быть следующие пункты:

  • кратко обрисовать ситуацию и ее последствия;
  • обозначить проблемы;
  • распределить приоритеты;
  • определить сообща варианты решения;
  • принимать только необходимые решения;
  • распределить задачи;
  • убедиться в том, что всем все ясно.

   Ежегодно проводите совещание по кризисному планированию с тем, чтобы обсудить меры, принимаемые в каждой критической ситуации. Фактически это кризисное совещание по каждой потенциальной чрезвычайной ситуации. Такой подход значительно облегчит вашу работу при возникновении реальной чрезвычайной ситуации, а также поможет выявить возможные недостатки в существующей системе.

   «Так вы говорите, что при отказе компьютера мы не будем знать, срок исполнения каких заказов уже подошел? Нам нужно что-то сделать с этим до того, как такое случится».

   Совещание необходимо созывать ежегодно, иначе все забудут не только о том, что нужно делать, но и о том, что план действий вообще существует. А может также обнаружиться, что главный координатор уволился из компании два года назад или план эвакуации предусматривает сбор на автостоянке, которая была ликвидирована при постройке нового цеха, а сам этот цех нигде не упоминается. Вот почему кризисные планы должны пересматриваться ежегодно.


Другие материалы по теме:

КРИЗИС? БЕЗ ПАНИКИ!

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ КРИЗИСА

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА

ВЫБОР ЛИНИИ ПОВЕДЕНИЯ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ СО СРЕДСТВАМИ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

ПОСЛЕ КРИЗИСА