Диспозиция переговоров

   Диспозиция переговоров описывает те обстоятельства, в которых проходят переговоры и которые поддаются некоторому контролю сторон. Аспекты диспозиции переговоров таковы: сравнительная сила позиций сторон и природа их взаимозависимости; уровни конфликта, лежащие в основе потенциальных переговоров; отношения между сторонами до и во время переговоров; желаемый результат переговоров; влияние заинтересованных сторон и стиль переговоров.

   Сила позиций сторон и природа их взаимозависимости

   Важный и необходимый аспект успешных переговоров — взаимная зависимость сторон друг от друга. Без такой взаимозависимости переговоров просто не будет. Ее уровень определяет сравнительную силу позиций каждой из сторон. Стратегии и стиль, которым следуют участники переговоров, зависят от силы их позиций. Компания, позиция которой сильнее, скорее всего, будет вести себя более агрессивно, чем та сторона, чья позиция слабее. Если у компании есть другие привлекательные альтернативы, она может занять позицию “не хотите — не надо”, а та, у которой нет другого выбора, может вести себя более покладисто.

   Например, небольшая компания по производству программного обеспечения, которая работает в узкой нише рынка и переживает серьезные финансовые трудности, ведет переговоры с IBM. Если эта сделка не состоится, небольшой компании придется уйти с рынка. Ее выживание зависит от того, сумеет ли она создать альянс с IBM. С другой стороны, стратегия IBM основана на приобретении таких небольших компаний, что позволяет ей укрепить свои позиции в различных сегментах рынка. По сравнению с IBM, позиция небольшой компании — слабая. Но IBM заинтересована в альянсе с ней, потому что это позволит ей занять более прочное положение на прибыльном рынке. Именно это и мотивирует IBM вступить в переговоры. Несмотря на свои скромные размеры, небольшая компания должна уверенно вести переговоры исходя из этой сильной своей стороны.

   Уровни конфликта, лежащие в основе переговоров

   В любых переговорах есть несколько ключевых пунктов. Когда обе стороны достигают согласия по этим пунктам, переговоры заканчиваются в конструктивной атмосфере. С другой стороны, если по этим пунктам стороны договориться не могут, переговоры завершаются в обстановке напряженности или даже враждебности.

   Если цели обеих зависящих друг от друга сторон таковы, что выгоды для одной стороны способствуют выгодам для другой, переговоры проходят по модели “выиграть-выиграть” (которую также иногда называют “игрой с ненулевой суммой”, или “интегративными переговорами”). Но если переговоры приводят к ситуации “выиграть-проиграть” (когда выгоды для одной из сторон приводят к потерям для другой), они проходят в атмосфере враждебности.

   Например, компания по производству модной женской одежды хотела бы производить некоторые из своих товаров в одной из развивающихся стран, чтобы воспользоваться преимуществами сравнительно низкой заработной платы в этой стране. С другой стороны, это развивающееся государство хочет снизить уровень безработицы. Это — ситуация “выиграть-выиграть”, и переговоры пройдут в дружественной атмосфере. Другая американская компания решила создать в развивающейся стране совместное предприятие. Она хочет получить контрольный пакет акций предприятия, а правительство этой страны с этим не согласно (оно хочет, чтобы контрольный пакет акций принадлежал местным владельцам нового предприятия). Это — ситуация “выиграть-проиграть” (ее еще называют “игрой с нулевой суммой”, или “позиционным торгом”, потому что здесь одна из сторон получает выгоды за счет другой.

   Отношения между сторонами до и во время переговоров

   История позитивных отношений между ведущими переговоры сторонами влияет на будущие переговоры между ними. Если предыдущие переговоры проходили по модели “выиграть-выиграть”, обе стороны будут позитивно настроены по отношению к текущим переговорам и надеются, что они также приведут к сделке, в которой выиграют обе стороны. Однако если опыт предыдущих переговоров принес разочарование, текущие переговоры могут начаться в атмосфере пессимизма.

   То, что происходит на первом сеансе переговоров, задает тон для следующей сессии. Обычно переговоры состоят из нескольких сеансов. Если на первом сеансе переговоров отношения между сторонами нельзя назвать теплыми, последующие сеансы тоже могут пройти в негативной атмосфере. Поэтому на первом сеансе (или сеансах) переговоров компании необходимо занять позитивную, дружественную и поддерживающую позицию. Необходимо приложить все возможные усилия для того, чтобы избежать конфликтов. Например, немецкой компании, которая ведет переговоры с японцами, не стоит опираться на печальный опыт переговоров другой немецкой компании с другой японской компанией.

   Желаемый результат переговоров

   Результаты переговоров в глобальном бизнесе могут быть осязаемыми и неосязаемыми. Примеры осязаемых результатов — участие в прибылях, передача технологий, комиссионные от продаж, защита интеллектуальной собственности, приобретение акций и другие возможности, ценность которых можно точно измерить. Неосязаемые результаты переговоров включают в себя готовность к взаимовыгодному сотрудничеству, решимость идти на компромиссы ради укрепления отношений сторон (достигая результатов благодаря взаимопониманию) и тактику взаимных уступок. Эти осязаемые и неосязаемые результаты переговоров могут возникнуть как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

   Один из основных принципов переговоров в глобальном бизнесе — это готовность идти на уступки, чтобы через некоторое время получить осязаемые результаты. Сделки в бизнесе следует рассматривать в долгосрочной перспективе. Даже если вы хотите провести переговоры с иностранными партнерами только по поводу единственной сделки, нужно помнить о важности и пользе долговременных отношений. Ситуация может измениться, и компания, с которой вы вели переговоры по поводу второстепенного проекта, может стать для вас проводником к сотрудничеству с более крупной компанией, с которой вы ведете переговоры сейчас. Отношения — важный критерий успеха переговоров, а для создания прочных отношений нужно время.

   Часто развивающиеся страны хотят, чтобы международные компании передали им свои технологии. Но технологии — это уникальные и очень важные активы компании, и вряд ли она захочет, чтобы они попали в ненадежные руки. Участники переговоров из развивающихся стран должны быть готовы в течение короткого времени принимать неосязаемые результаты текущих переговоров, чтобы впоследствии получить осязаемую выгоду от передачи технологий. Международная корпорация может сначала согласиться на небольшой пакет акций совместного предприятия в развивающейся стране, если эта страна готова через несколько лет пересмотреть вопрос о том, кому принадлежит контрольный пакет акций. Если между сторонами установились хорошие отношения, правительство может без предубеждений отнестись к желанию корпорации сохранять контроль над предприятием.

   Создание отношений значимо для успеха переговоров во всем мире, но особенно это важно в странах Азии. Обычно японские компании, прежде чем вести деловые переговоры, стремятся укрепить отношения с иностранными партнерами. Здесь переговоры могут длиться несколько месяцев и даже лет, потому что их основная цель — создать доброжелательные и гармоничные отношения.

   Влияние заинтересованных сторон

   Заинтересованными сторонами в переговорах в глобальном бизнесе могут быть сотрудники, менеджеры и члены совета директоров компании. Их опыт участия в глобальных переговорах, культурные особенности и личная заинтересованность в том или ином исходе переговоров влияют на процесс переговоров.

   Например, опыт переговоров с японскими компаниями показывает, что если японцы говорят “хорошо”, это не значит “да”. Опыт также учит разбираться в обычаях и ритуалах той или иной культуры и понимать значение жестов, шуток, подарков и так далее. Такой опыт нужно учитывать, планируя тактику и стратегию переговоров. На результаты переговоров влияют культурные особенности и происхождение их участников. Например, в России и странах Восточной Европы людям нелегко понять огромное внимание к вопросам прибыли, характерное для западных менеджеров. Во многих культурах люди предпочитают иметь дело с теми, кто равен им по положению. Например, в Индии менеджеру среднего звена будет очень сложно вести переговоры с исполнительным директором компании. Здесь ранг участников переговоров считается значимым для их успеха. На переговоры также влияют другие аспекты культуры — внешние интересы, отношение ко времени и т. д.

   Все заинтересованные стороны ждут от переговоров разных результатов. В развитых странах сотрудники не желают, чтобы в результате глобальных переговоров сокращалось количество рабочих мест или снижалась заработная плата. Менеджеры не спешат заключать сделки, которые не соответствуют их личным интересам, например могут снизить их доходы, препятствовать развитию карьеры, наносят удар по их самолюбию, престижу, личной власти и экономическому положению. Члены совета директоров могут быть заинтересованы в соглашении ради престижа, а не ради финансовой прибыли. Поэтому они могут пойти на уступки в прибыли, если это позволит им получить тот престиж, к которому они стремятся.

   Стиль переговоров

   Каждый менеджер обладает определенными чертами характера, которые влияют на то, как он ведет переговоры. Некоторые ведут себя активно и напористо и надеются достичь своих целей, запугивая других. Другие ведут себя сдержанно и избегают конфронтации, надеясь, что в ответ партнеры будут вести себя рационально и доброжелательно. У любого стиля поведения всегда есть свои преимущества и свои недостатки.

   Лучшим следует считать такой стиль переговоров, который удовлетворяет потребности обеих сторон. Другими словами, на переговорах необходимо выбирать тот стиль, который помогает создать ситуацию “выиграть-выиграть”.

Бухгалтерское сопровождение Вашего бизнеса (подробнее…)

Оформите заявку на ведение бухгалтерского учета